Стратегия вуза: маркетинговый аспект

Чтобы говорить в деталях о разработке стратегии вуза, нужно сначала определить, с каким продуктом он выходит на рынок. Особенности услуг, их отличия от товаров, характеристики и основные элементы услуг исследовались и описаны многими авторами. Однако теоретические концепции маркетинга и управления услугами сложились не так давно. Базовой работой в этом смысле считается статья Дж.Л. Шостака в журнале «Journal of Marketing» 1977 г. Эта статья была первой попыткой разделить товары и услуги, преодолеть ориентацию маркетинга только на товары, выделить главную отличительную характеристику услуг, их неосязаемость. Начиная с конца 70-х, услуги превратились в предмет пристального внимания многих исследователей, которые выявили и описали и другие характеристики услуг, такие как несохраняемость, неотделимость производства услуги от ее потребления, непостоянство качества. В зависимости от кастомизации услуг для удовлетворения специфических потребностей отдельного потребителя, от числа одновременно обслуживаемых потребителей, продолжительности контакта потребителя с персоналом производителя услуг, использования оборудования для производства услуги и участия в создании потребительской ценности как фронт-офиса (тех сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами), так и бэк-офиса (поддерживающей части производителя услуг) была предложена следующая классификация услуг:

• профессиональные услуги (клиенты взаимодействуют с сотрудниками, а не с оборудованием, этот контакт достаточно длительный, возможна кастомизация услуг, основным создателем потребительской ценности является фронт-офис). Примером таких услуг служат услуги консалтинговой компании, адвоката, риэлтора.
• массовые услуги (клиенты взаимодействуют с оборудованием, время контакта мало, кастомизация минимальна или совсем отсутствует, потребительская ценность создается бэк-офисом). Такие услуги предоставляют транспортные организации, киоски печати.
• Магазины услуг, занимающие промежуточное положение между первой и второй категорией и использующие как сотрудников, так и оборудование, со средним временем контакта и средними возможности кастомизации, когда в создании потребительской ценности участвует как фронт-, так и бэк-офис.

Трудно однозначно отнести образовательные услуги к одной из этих категорий. С одной стороны, обучаемые, конечно, взаимодействуют с людьми, а не с оборудованием. Но существует и дистанционный формат обучения, когда студент общается с преподавателями и сотрудниками вуза только через компьютерные системы, практически не посещая вуз. Время каждого контакта потребителя с представителями вуза определяется спецификой образовательной программы и формой обучения. Степень кастомизации также зависит от программы. Стандартные программы высшего образования являются массовыми, рассчитаны на всех потребителей сразу, профессиональные и корпоративные программы могут создаваться под индивидуальные нужды конкретной организации или группы специалистов. Даже в условиях стандартных программ многие вузы предоставляют студенту возможность сформировать свой вариант этой программы, выбирая конкретные курсы из множества имеющихся дисциплин по выбору. Наконец, в создании потребительской ценности программы основную роль, конечно, играют преподаватели вуза (т.е. его фронт-офис), но на удовлетворенность потребителей влияют и сотрудники библиотеки, секретари, отвечающие по телефону, охранники на входе, работники университетской типографии или бухгалтерии, которых скорее можно отнести к бэк-офису. Образовательные услуги таким образом очень разнообразны и имеют черты как профессиональных, так и массовых услуг, т.е. могут быть отнесены к магазину услуг.

Интересной особенностью образовательных услуг является активное участие клиента в процессе предоставления услуги. Это объясняется сочетанием в них двух важнейших элементов — процесса и результата. О наличии этих элементов услуг говорят многие исследователи, называя их техническими и функциональными аспектами внутренними и внешними основными и периферическими . Результатом является то, что стремится достичь предоставляемая услуга, а под процессом имеется в виду то, как она предоставляется. В случае образовательных услуг результатом является тот прирост или изменение в образовательном уровне или профессиональной квалификации, к которому стремится получатель услуги. Процессом является само обучение, определенным образом организованное и оснащенное соответствующими ресурсами. Результат очень важен, но конкуренция между производителями услуг в большинстве случаев идет на уровне процесса.

Например, при подготовке бакалавра экономики, результат, к которому стремятся разные вузы, предлагающие бакалаврскую подготовку по направлению экономика, выражен в определенной сумме знаний, умений и навыков, подтвержденных соответствующим документом. Результат зависит от того, как организован процесс обучения, какие ресурсы имеются и насколько эффективно они используются, а также от активности и мотивации самого обучаемого, от его предшествующей подготовки, способностей и т.д.

На основании чего рынок судит о качестве вузовских услуг? Во-первых, конечно, на основании результата: насколько подготовка выпускника соответствует требованиям рынка, насколько эффективно он способен выполнять возлагаемые на него обязанности. Процесс тоже имеет значение и учитывается при выборе вуза. Абитуриенту и его родителям небезразлично, насколько интересен будет процесс обучения, насколько загружен будет студент, насколько процесс будет мотивировать студента, активизируя его способности к обучению.

Здесь важно определить, что же такое собственно образовательные услуги. Что предлагает вуз на рынке. Среди услуг, которые может получить студент, поступивший в вуз, можно перечислить, например:

• передачу знаний в ходе лекций, закрепление навыков в ходе семинарских, практических и лабораторных занятий;
• организацию самого процесса обучения. Это с одной стороны организация его содержания (преподавание дисциплин в определенной последовательности, чередование лекционных и практических занятий), а с другой организация различных форм обучения (расписание занятий, экзаменов, консультаций и других форм учебной работы), кроме этого возможность пользоваться библиотечным фондом, компьютерными классами и учебными аудиториями;
• возможность попробовать себя в научно-исследовательской работе в виде различных научных обществ, кружков, конференций;
• возможность участия в международных студенческих обменах, зарубежных стажировках и т.п.;
• организацию практики в компаниях и организациях под руководством представителей этих организаций и самого вуза;
• приглашение зарубежных и отечественных специалистов, практиков для выступления с гостевыми лекциями;
• возможность освоить рабочие профессии и получить различные квалификационные документы.

Этот список можно продолжить, причем для некоторых вузов он будет намного длиннее, а для каких-то значительно короче. Этот список может также включать услуги, сопутствующие образовательным: предоставление проживания в общежитиях вуза, консультации студентов по трудоустройству и проведение ярмарок карьеры, визовая поддержка студентам, уезжающим для обучения за рубеж, культурные программы для студентов и преподавателей из зарубежных вузов-партнеров, организация летнего отдыха и досуга и т.д.

Помимо перечисленных услуг вуз предлагает на рынке и товары:

• учебники и учебные пособия, подготовленные преподавателями вуза;
• монографии, сборники статей;
• журналы и другие периодические издания;

Эти товары вуз предлагает как студентам, так и другим группам потребителей: потенциальным студентам и их родителям, бизнес-сообществу, СМИ, государственным агентствам, предприятиям и компаниям. На них рассчитаны и такие услуги вуза, как проведение в вузе презентаций различных компаний, выполнение исследовательских проектов по заказу компаний, организация бизнес семинаров, курсов профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

В Европейских странах в последнее десятилетие получили распространение так называемые бизнес- или научные парки. Это организуемые с участием местных властей на базе университетов оснащенные необходимым оборудованием помещения, которые сдаются начинающим компаниям. Университеты при этом обеспечивают этим компаниям доступ к своим информационным ресурсам, средствам связи, предоставляют секретарские услуги, позволяют использовать профессорско-преподавательский состав и студентов. Эти услуги нельзя отнести к образовательным, однако они обеспечивают вузам дополнительные доход, который используется для развития и повышения качества образовательных услуг. Это также дает дополнительный заработок преподавателям и студентам. Некоторые университеты, являющиеся крупными землевладельцами, могут также сдавать свои земли в аренду компаниям, тем самым обеспечивая весомые поступления в свой бюджет.

Таким образом, продукт вуза, который мы привычно называем образовательными услугами, на самом деле представляет собой комплекс различных товаров и услуг, включающий несколько элементов:

• Собственно образовательные услуги;
• Сопутствующие услуги:
• Услуги гостеприимства, туризма и конференц-туризма;
• Консалтинговые услуги;
• Организационно-управленческие услуги
• Рекрутинговые услуги
• Товары, сопровождающие и обеспечивающие процесс обучения

Часть сопутствующих услуг напрямую связана с учебным процессом, они обеспечивают или поддерживают и дополняют образовательные услуги. Другие услуги связаны с образовательным процессом не напрямую, а косвенно. Например, исследовательские проекты, выполняемые преподавателями и студентами вуза по заказам компаний и организаций, позволяют исполнителям приобрести дополнительные знания и навыки, а также опыт, необходимый в их профессиональной деятельности, таким образом подкрепляют и дополняют образование. Даже те услуги, которые напрямую не связаны с процессом обучения, обеспечивают вузу дополнительный доход, который может использоваться для улучшения материальной базы вуза и повышения качества оказываемых образовательных услуг.

Некоторые вузы сами через подчиненные им структуры (общежития, комплексы общественного питания, дома культуры и конгресс центры) оказывают эти сопутствующие услуги, наряду с образовательными. Другие вузы используют аутсорсинг, т.е. приобретают сопутствующие услуги у других специализированных организаций. В европейских странах, например, жилье студентам представляют отдельные организации, принадлежащие частным лицам или студенческим союзам. Питание во многих университетских кампусах обеспечивают также специализированные организации.

Собственно образовательные услуги также представляют собой сложный комплексный продукт. В них входит и элемент товара (учебники и учебные пособия, производимые вузом, различные учебные фонды и оборудование, предоставляемое вузом в пользование студентам), и элемент услуги. Чтобы понять и правильно определить тот продукт, с которым вуз выходит на рынок, важно посмотреть на то, зачем приходит студент или слушатель в вуз. Его целью является получение определенного комплекса знаний и навыков, который позволит студенту повысить или изменить его образовательный уровень или профессиональную квалификацию. Некоторые исследователи считают продуктом вуза именно этот прирост знаний или квалификации, полученный студентом в результате потребления образовательных услуг вуза. Однако все мы знаем, что при потреблении того же набора услуг, часть студентов имеет этот прирост, а другая часть нет. Получаемый в результате обучения прирост или изменение образования и квалификации зависит не только от услуг вуза, но и от вклада самого студента, от его мотивации, усердия, предшествующей подготовки и т.п.

Поэтому получаемый в результате образования прирост или изменение квалификации нельзя считать продуктом вуза, равно как и выпускников вуза нельзя считать такими продуктами. Продуктом вуза являются его образовательные программы. Образовательная программа — это комплекс образовательных и сопутствующих продуктов и услуг, нацеленный на изменение образовательного уровня и/или профессиональной подготовки потребителя и обеспеченный соответствующими ресурсами образовательной организации. Данное определение основного продукта вуза позволяет классифицировать его по уровню предлагаемого образования (программы бакалавра, дипломированного специалиста, магистра, дополнительного и профессионального образования), профилю (программы по финансам, маркетингу, бухучету и аудиту), форме обучения (дневная, вечерняя, очно-заочная), по используемым методам обучения (сэндвич-курсы, проблемное обучение, обучение по месту работы), а также по наличию дополнительных компонентов, когда для достижения поставленных целей не достаточно лишь ресурсов одного вуза (международные программы, корпоративные программы). Выбирая тот или иной вуз, студент по сути выбирает его образовательную программу. Прирост образования или квалификации, который студент надеется получить в результате ее освоения, является мерой качества образовательной программы, поэтому программы определенных вузов пользуются большей популярностью у потребителей, чем другие программы, даже если в результате выдается сертификат или диплом стандартного образца.

Образовательная программа и есть тот продукт, с которым вуз выходит на рынок. Точнее, на рынки. Ведь свои образовательные программы вуз предлагает как их непосредственным потребителям — студентам и слушателям, так и опосредованно, через своих выпускников, рынку труда и государственным органам. Таким образом, к потребителям образовательных услуг вуза можно отнести с одной стороны студентов/слушателей, а с другой компании и организации. Именно их потребности стремится удовлетворить вуз.

Еще одним важным заказчиком и покупателем образовательных программ является общество, чаще всего представленное государственными органами, устанавливающее свои требования и стандарты, ориентированные не только на подготовку профессиональной рабочей силы нужной квалификации, но и на удовлетворение потребности личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии. Именно государство призвано контролировать ориентацию вузов на потребности рынка. Узко рыночная ориентация вузов может быть опасной и привести с одной стороны к перепроизводству некоторых специалистов, спрос на которые обусловлен конъюнктурой рынка; а с другой стороны к сокращению или отказу от подготовки инженеров, врачей и других специалистов, необходимых обществу, но не востребованных рынком на определенных этапах его развития. Регулируют спрос на специалистов государственные органы с помощью образовательных стандартов и государственного заказа.

Помимо потребителей для вуза важны и другие целевые аудитории, влияющие на цели и сам процесс образования. Покупателями образовательных программ могут быть родители, оплачивающие обучение своих детей, компании и организации, направляющие своих сотрудников на обучение. Кроме них целевыми аудиториями вуза являются абитуриенты, СМИ, преподаватели и поставщики (издательства, производители учебной мебели, канцелярских товаров и пр.). Все эти целевые аудитории имеют собственные потребности и ожидания относительно образовательных программ вуза. Таким образом, образовательные услуги являются комплексом, содержащим как услуги, так и товары, объединенные в образовательные программы. Сложность маркетинга образовательных программ состоит в необходимости одновременного учета этих порой противоречивых потребностей и ожиданий целевых аудиторий. Это еще один аргумент в пользу стратегического подхода к деятельности вуза.

Вопрос о необходимости разработки стратегии развития вуза воспринимается исследователями совсем не так однозначно, как могло бы показаться. Целый ряд исследователей, среди которых был и лорд Даренфорд, много лет возглавлявший Лондонскую школу экономики, высказывались против идеи стратегического планирования для вузов, считая его инструментом, используемым лишь в чрезвычайных ситуациях. Их аргументом было отсутствие контроля вуза за развитием внешней ситуации. А раз этого контроля нет, вуз может использовать лишь оперативное планирование, что он и делает, составляя ежегодный бюджет или готовясь к периодической аттестации.

Другие исследователи считают, что вуз нуждается в стратегическом планировании, хотя и в рамках влияния так называемый «исторических сил». Келлер, Блау Дудерштадт и др. в своих работах не только обосновали необходимость стратегического планирования для вузов, но и выделили наиболее важные составляющие этого процесса. Келлер отнес к ним три внутренних аспекта (традиции и ценности, сильные и слабые стороны, возможности и приоритеты руководства) и три внешних аспекта (тенденции окружающей среды, направления развития рынка и конкурентную ситуацию). Блау особо выделил необходимость структурной организации для творческой деятельности вуза, отмечая при этом возможный конфликт академической бюрократии и творческого потенциала вуза. Дудерштадт, определяя основные движущие силы стратегического планирования (финансовые императивы, изменение потребностей общества, технический прогресс и рыночные условия), отмечал различия между профессиональным и классическим высшим образованием. Для профессионального образования он считал не только необходимым, но и естественным следовать изменениям, происходящим в тех профессиональных сферах, к которым вузы готовят своих выпускников, а следовательно и учитывать эти изменения в своем долгосрочном планировании. Президент известной швейцарской бизнес-школы IMD Питер Лоранж выделяет несколько основных направлений создания вузом общественно значимой потребительской ценности: научные исследования, т.е. создание новых знаний; обучение, т.е. распространение знаний; и выполнение роли ответственных граждан.

Реализовать эти направления вуз может, используя различные стратегические альтернативы. Так, классические стратегии Майкла Портера, применительно к вузам, включают четыре основных альтернативы:

1. Производство образовательных услуг с наименьшими затратами
2. Дифференциация образовательных услуг
3. Ориентация на широкий рынок
4. Ориентация на узкую рыночную нишу

Примеры использования вузами этих стратегических альтернатив можно представить в следующей таблице:

Питер Лоранж в своей книге «Новое видение для образования в области менеджмента» приводит четыре стимула, движущие силы для разработки стратегии вуза:

1. стратегия адаптации направлений своего развития к изменениям потребностей своих целевых сегментов потребителей;
2. стратегия лидера, выбирающего новые направления развития раньше своих конкурентов;
3. освобождение предпринимательского потенциала сотрудников, активизации индивидуальной инициативы;
4. рациональное руководство для соединения нескольких подходов в единую стратегию.

Процесс разработки стратегии можно с учетом всего вышесказанного представить следующим образом:

Рис. 4. Стимулы и движущие силы стратегии вуза

Какую бы модель ни использовал вуз для разработки стратегии своей деятельности, он должен отдавать себе отчет, как он видит создание через свои образовательные программы потребительской ценности, и какую роль в создании этой ценности играет международная деятельность. Разработка стратегии международной включает несколько этапов:

1. Ситуационный анализ
2. Определение стратегических целей, формулировка на их основе видения и миссии вуза
3. Выбор модели создания потребительской ценности
4. Разработка организационной структуры для реализации выбранной модели.

Ситуационный анализ — анализ внешней среды, анализ конкурентов, анализ собственных сильных и слабых сторон и выработка на этой базе своих конкурентных преимуществ. Это будет нетрудно сделать применительно к вузам своего города или региона. Но не следует забывать и других конкурентов: вузы, предлагающие открытое и дистанционное образование, корпоративные университеты. Полезно включить в этот анализ и ведущие зарубежные вузы в своей области. Сравнение с ними может быть полезным упражнением в бенчмаркинге.

Собственно разработка стратегии начинается с определения целей. Зачем нужна вузу, например, международная деятельность, что она призвана обеспечить: образовательную среду с конкретными характеристиками, доступ студентам к определенным образовательным программам и квалификациям, возможности развития профессорско-преподавательского состава. Как и при разработке любой бизнес-стратегии стратегические цели вуза в международной деятельности связаны с корпоративным видением и миссией вуза. Корпоративное видение можно еще назвать корпоративной мечтой, это тот идеал, к которому стремится организация. Он должен быть сформулирован достаточно амбициозно, ведь это мечта, которую хочется достичь. Миссия — более конкретная и реальная задача вуза на рынке образовательных услуг. В ней должны найти отражение основные ценности вуза, его главные продукты и целевые рынки. Например, «стать лучшей в регионе бизнес-школой для студентов, уже имеющих предшествующий опыт работы». Формулировка миссии очень важна, поскольку именно по ней определяется степень достижения вузом своих целей. Многие международные организации, проводя аккредитацию вузов, прежде всего руководствуются сформулированной самим вузом миссией.

Часто случается, что миссия вуза либо вообще не формулируется, либо она формулируется высшим руководством вуза, но не доводится до сведения и не разделяется коллективом преподавателей и сотрудников вуза и его студентами. Как сформулировать стратегические цели вуза и донести их до всех участников процесса предоставления образовательных услуг?

Средством коммуникации миссии, а также эффективным средством формулировки конкретных и сбалансированных целей может стать методика сбалансированных показателей (МСП). Эта методика основана на описанной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном системе сбалансированных показателей — «balanced scorecard» (BSC). В ходе исследовательского проекта компании KPMG, в котором участвовали компании из самых разных сфер экономики, указанные авторы предложили кроме традиционных финансовых показателей использовать при формулировке стратегических целей компании другие нефинансовые результаты ее деятельности, связанные с удовлетворением потребителей, организацией внутренних процессов компании и способностью компании к инновациям.

Ситуация на рынке образовательных услуг существенно отличается от тех компаний, для которых Каплан и Нортон разработали систему BSC. Начнем с того, что финансовые показатели, которые всегда являются основными при формулировке бизнес-стратегии, вузами часто игнорируются. Причин этому несколько. Во-первых, сфера образования представлена большей частью некоммерческими организациями. Независимо от того, являются вузы государственными или частными, получение прибыли не является главной задачей их деятельности. Хотя все они ведут учет своим доходам и расходам, привлекают финансовые ресурсы и управляют ими, в стратегических целях и задачах эти финансовые результаты не находят отражение. А ведь очень важно сформулировать, чего учебное заведение стремится достичь — быстрого роста, расширения доли рынка, рентабельности всех своих подразделений и т.п. Статус некоммерческой организации вовсе не означает, что она не заинтересована в увеличении дохода, просто этот дополнительный доход используется для развития некоммерческой деятельности, направленной на получение социального эффекта (пользы, выгоды для общества в целом или отдельных групп населения).

Тем не менее, сама идея отражения в стратегических целях организации разных показателей, которую использовали Каплан и Нортон для бизнес-организаций, можно успешно применить и для вузов, разработав на ее основе карту сбалансированных показателей (КСП). Стратегические цели вуза должны включать 4 основных раздела: финансовый, потребительский, раздел внутренних бизнес-процессов и раздел обучения и роста.

Финансовый раздел определяет основные финансовые цели деятельности вуза на планируемый период. Как уже отмечалось выше, эти показатели должны отражать стратегию вуза на рынке образовательных услуг. Например, для недавно созданной в известном столичном вузе международной школы бизнеса важной финансовой целью будет привлечение дополнительного дохода с помощью предложения компаниям и частным лицам краткосрочных семинаров и тренингов силами преподавателей, имеющих опыт участия в международных проектах. Этот дополнительный доход будет использован школой бизнеса для развития новых академических программ, привлечения квалифицированных кадров, закупки оборудования и т.п., т.е. будет инвестироваться в развитие.

Еще одним примером финансовой цели может быть выход на уровень рентабельности по какому-то направлению деятельности. Очень часто новые направления и образовательные программы финансируются вузом за счет стабильных «дойных коров». Но в стратегической перспективе необходимо планировать, когда новая программа сможет не только покрывать собственные затраты на организацию учебного процесса, но и приносить достаточный доход для развития персонала, обновления библиотечного фонда и т.п.

Потребительский раздел стратегических целей и задач вуза определяет целевые сегменты потребителей вуза и показатели, которыми будет измеряться выполнение вузом поставленных целей. К ним может относиться удовлетворенность потребителей, доля повторных обращений за услугами, т.е. доля приверженных потребителей, стоимость обслуживания и прибыльность различных сегментов рынка. Этот раздел также должен включать конкретное определение той потребительской ценности, которую вуз предлагает своим целевым сегментам.

Используем пример все той же молодой международной школы бизнеса (МШБ) в столичном вузе. Выйдя на рынок дополнительного образования значительно позже своих основных конкурентов, МШБ решила использовать свои конкурентные преимущества и четко определить целевой сегмент потребителей разрабатываемой ею программы МВА. Установив партнерские отношения с известным ежедневным бизнес-изданием, МШБ решила использовать их в качестве своего конкурентного преимущества на рынке программ МВА и разработать программу с использованием кейсов, созданных по публикациям этого бизнес-издания. Имея опыт предложения образовательных программ на английском языке и квалифицированных специалистов по нескольким дисциплинам, хорошо владеющих этим иностранным языком, МШБ поставила задачу разработки этих кейсов сразу на двух языках, чтобы предлагать их своим зарубежным вузам-партнерам и международным компаниям в России. Таким образом, МШБ определила конкретную нишу, в которой она могла реализовать свои конкурентные преимущества и предлагать продукты конкретным целевым сегментам потребителей.

Раздел внутренних бизнес-процессов часто не получает должного отражения в стратегических целях ни сервисных, ни производственных компаний. Но именно этот раздел позволяет сбалансировать стратегические цели компании, превратить их из абстрактного лозунга в реально достижимую задачу. Этот раздел определяет критически важные для достижения успеха внутренние бизнес-процессы организации, в которых она должна достичь совершенства. Именно эти процессы позволяют создать необходимую потребительскую ценность и добиться поставленных финансовых показателей.

Причем, этих процессов пока может и не существовать. В этом принципиальное отличие МСП от обычного стратегического планирования. Если стандартные методы стратегического планирования ставят задачу совершенствования только существующих в организации процессов, то МСП может выявить процессы, необходимые для достижения стратегических целей организации, и поставить задачу их создания. Этим достигается баланс долгосрочного и краткосрочного планирования, учет перспектив роста и развития организации.

Используя приведенные выше примеры, процессом, необходимым для достижения рентабельности международной программы, была организация продвижения этой программы за пределами вуза, поскольку внутренние резервы привлечения платежеспособного спроса были уже исчерпаны. Для разработки оригинальной МВА, основанной на кейсах по публикациям известного бизнес-издания, необходимо организовать обучение преподавателей написанию кейсов, а также обеспечить им поддержку и помощь. С этой целью в качестве учебно-педагогической практики, предусмотренной одной из образовательных программ МШБ, был введен студенческий проект по подготовке учебных кейсов. Обучив студентов основным законам обработки материала для подготовки учебного кейса, преподаватели могли поручить им первичную обработку публикаций и тем самым ускорить процесс разработки кейсов.

Этими тремя разделами стратегического планирования можно было бы и ограничиться, если бы не скорость происходящих изменений в современном информационном обществе. Вуз должен учитывать в своем стратегическом планировании те организационные структуры и информационные ресурсы, которые обеспечат ему долгосрочный рост и совершенствование в условиях стремительного прироста новых знаний и информации.

Рост и совершенствование любой организации имеет три основных источника: люди, системы и организационные процедуры. Формулируя три первых раздела своих стратегических целей (финансового, потребительского и раздела внутренних бизнес процессов), организация увидит, что ей многого не достает с точки зрения навыков и подготовки персонала, существующих систем и организационных процедур. Для этого и нужно запланировать конкретные изменения в навыках персонала, системах и процедурах, способных обеспечить запланированный рост. В приведенных выше примерах обучение преподавателей методике не только использования кейсов в учебном процессе, но и их написания является необходимым навыком, обеспечивающим реализацию запланированной стратегии.

Сформулированные таким образом стратегические цели и задачи организации учитывают все аспекты развития вуза, его долгосрочные и краткосрочные перспективы, а также переводят его корпоративное видение и миссию в конкретные действия, способные объединить и вдохновить всех участников процесса предоставления образовательных услуг.

Все указанные разделы стратегических целей вуза не должны существовать отдельно и независимо друг от друга, они должны увязываться причинно-следственными связями в единую стратегию. Пример такой стратегии, разработанной по методике сбалансированных показателей, приведен на Рис. 5

Рис. 5. Пример разработки стратегических целей вуза с использованием МСП

После разработки целей стратегии следует важный этап выбора вузом своего похода к созданию потребительской ценности. Уже цитированный выше Питер Лоранж предлагает три таких возможных подхода:

1. массовое производство и использование экономии от масштаба (производство с низкими затратами по М.Портеру как с ориентацией на широкий рынок, так и на узкую рыночную нишу)
2. создание и использование партнерских сетей
3. решение уникальных проблем своих целевых потребителей.

Массовое производство в образовании означает, что чем больше студентов вуз привлечет, тем меньше будут затраты на одного студента. Однако этот стратегический путь развития ограничен преподавательскими ресурсами. Вуз не может привлечь больше студентов на свои программы, чем это позволяет сделать имеющиеся в вузе учебные помещения и преподавательские кадры, а привлечение дополнительных помещений или преподавателей автоматически увеличивает затраты. Кроме того использование стратегии низких затрат и экономии от масштаба требует значительных ресурсов вуза, поэтому эта стратегия возможна для крупных вузов, располагающих развитой материальной базой, финансовыми ресурсами, преподавательским составом, интеллектуальной собственностью, репутацией.

Партнерские сети в образовании используют сетевой эффект, когда потребительская ценность создается наличием многих участников в сети. Вуз выступает в роли посредника, инвестировавшего свои ресурсы в создание сети, а затем получающего результаты. С развитием информационных технологий создание сетей используется многими известными вузами, например швейцарской IMD, американской Warton, Норвежской школой менеджмента и др. Взаимодействие участников сети, будь то высшие руководители, обучающиеся по программе Warton, представители компаний в партнерской сети IMD или студенты-бакалавры, обучающиеся в 15 региональных кампусах Норвежской школы менеджмента, создает информационный поток, позволяющий эффективно разрешать задачи, стоящие перед каждым участником. Это взаимодействие участников и есть основа интерактивного процесса сетевого обучения.

Большая часть процесса обучения, построенного на решении уникальных проблем клиента, основана на содействии клиенту в понимании и формулировании его проблем. Поскольку создаваемая в процессе такого обучения потребительская ценность уникальна, клиент готов платить за нее более высокую цену.

Выбор, осуществляемый вузом при разработке стратегии своего развития, состоит строго говоря не в предпочтении одного из указанных подходов, а в их сбалансированном использовании. Массовое производство, т.е. создание потребительской ценности в аудитории еще многие годы останется основой образовательной деятельности вуза. Вузы (и другие ОУ), начавшие вхождение в рыночные отношения позже остальных российских структур, вынуждены сейчас использовать только современные маркетинговые знания и технологии. Потребность в качественном практическом образовательном маркетинге очевидна. Это подтверждает растущий спрос со стороны вузов на консалтинг (разработку стратегий, проведение исследований), продвижение (рекламу, PR, BTL), на обучение специалистов из вузовской среды маркетинговым технологиям. Потребитель ОУ нуждается в качественных достоверных и доступных рейтингах. К сожалению, сегодня этот процесс неуправляемый и, как правило, осуществляется случайно выбранными компаниями, что не способствует качественному формированию образовательного рынка. Чтобы выстоять в обостряющейся конкурентной борьбе вуз должен определить, какие партнерские сети или индивидуальные программы он готов предложить на рынке. Создание и эффективное использование сети зарубежных вузов-партнеров, например, позволяет укрепить массовые программы вуза, поскольку удовлетворяет все возрастающие потребности целевых потребителей в получении знаний и навыков, применимых в условиях интернационализации экономики и бизнеса.

Существует два варианта выбора ресурсов организации маркетинга вуза:

1-ый — наращивание потенциала службы маркетинга, закрепление основных маркетинговых функций за ее специалистами, независимость от состояния внешнего маркетинга, разгрузка потенциала менеджмента для решения специфических задач управления, быстрое решение маркетинговых задач, концентрация усилий на оперативных задачах.
Значительные расходы на содержание.

2-ой — сохранение за ней управляющих функций, концентрация принятия решений в руках нескольких высококлассных специалистов, передача исполнительских функций внешним подрядчикам, ориентация на качественную аналитику для принятия решений, выстраивание внутренних вертикальных и горизонтальных связей для реализации задач маркетинга, включение в маркетинговую деятельность участников всех процессов жизнедеятельности компании, оптимизация собственных ресурсов.
Экономичный бюджет расходов на содержание службы. Трудоемкий и поэтапный процесс, предполагающий создание оптимально просчитанной системы маркетинга.

Идеальная модель маркетинга своими руками

Отдел мониторинга и информации = маркетолог

• планирование и организация маркетинговых исследований
• подготовка первичной и вторичной маркетинговой документации
• создание и текущее обновление электронного фонда информации

Отдел рекламы = специалист по рекламе

• планирование рекламной деятельности вуза организация тематических рекламных кампаний
• осуществление коммуникативных функций с заказчиками и рекламными посредниками
• подготовка, обработка и дизайн рекламных материалов
• планирование, ведение и контроль рекламного бюджета

Отдел маркетинговых коммуникаций = специалист по PR

• планирование, организационное и ресурсное обеспечение PR-проектов, направленных на формирование имиджа вуза
• планирование и организационное обеспечение программ, направленных на развитие корпоративной культуры
• планирование, организация и контроль выставочной деятельности университета
• развитие электронных средств коммуникаций

Отдел продаж и сервиса = менеджер

• построение системы городских и региональных каналов распределения образовательных услуг университета
• подготовка первичной и вторичной маркетинговой документации
• формирование пакета сервисных услуг вуза

Центр содействия трудоустройству = менеджер

• создание и развитие системы содействия трудоустройству и адаптации к рынку труда студентов и выпускников
• разработка долгосрочных и текущих программ развития системы содействия трудоустройству
• подготовка, трудоустройство выпускников, студентов и аспирантов вуза
• укрепление имиджа вуза как вуза, использующего инновационные методы управления и стратегического развития.

Статистика обещала, что падение рождаемости в 1991 — 1997 году отразится, прежде всего, на очной форме обучения. Снижение общей численности принятых в вузы студентов по России было отмечено уже в 2004/05 учебном году. При этом динамика снижения в негосударственных вузах была выше (2,2%), чем в государственных (1,6%). C 2007 до 2010 года снижение численности выпускников школ продолжится, при чем в Москве и Московской области будет опережать снижение численности по России. Например, в 2008 году к базовому 2007 по России на 9,8%, по Московской области на 12,6%, по Москве — 13%; в 2009 году соответственно — 20,2%, 24,7%, 27,4%. Такая ситуация не может не сказаться на изменении стратегий вузов.

Чтобы определить точку своего развития в новой ситуации, вузам необходимо ответить на вопросы:

• какими внешними обстоятельствами вызван кризис
  Ответ — основной — демографический кризис, второстепенный — постепенное изменение структуры спроса на образовательные услуги (повышение интереса к техническим, художественным и «ремесленным» специальностям)
• на что извне мы можем повлиять, а на что нет
  Ответ — на оба выше названных обстоятельства повлиять не можем; можем повлиять на мнение клиентов относительно вуза и тем самым повысить его привлекательность, можем повлиять на ассортиментную линейку вуза, можем повлиять на внутренние процессы, косвенно способствующие развитию бизнеса в условиях кризиса
• какие процессы внутри вуза сопровождают кризисные явления
  Ответ (например)– компетенция управляющих бизнесом
• какой уровень компетенции сотрудников вуза
  Ответ (например) — компетенция службы персонала (субъективная оценка — «средний»)
• какой средний уровень компетентности вуза
  Ответ (например) — компетенция управляющих бизнесом (субъективная оценка — «высокий» по отрасли)
• какой уровень компетентности сотрудников требуется в ситуации намечающегося кризиса
  Ответ (например) — для топ-менеджеров «высокий» безотносительно отрасли, для среднего звена — «выше среднего» по отрасли, для обслуживающего персонала — «низкий» безотносительно отрасли (нужно экономить, где можно)
• какими антикризисными резервами мы располагаем
  Ответ (например) — административный ресурс, существующее устойчивое финансовое положение, развитые технологии управления, относительно высокое качество услуг, активная позиция на рынке, позитивный имидж
• насколько эффективна кадровая политика
  Ответ (например) — есть необходимость и возможности для ее оптимизации
• насколько эффективна политика экономии
  Ответ (например) — необходимо провести работу по поиску дополнительных способов экономии
• насколько эффективна стратегия и тактика бизнеса
  Ответ (например) — эффективна
• какие ресурсы и сроки доступны для реструктуризации управления и реорганизации производства услуг
  Ответ (например) — доступны административные, финансовые, кадровые, материальные ресурсы.

Новая рыночная позиция обуславливает перерастановку приоритетов в сложившейся политике менеджмента. В первую очередь, новые акценты проявляются в системе отношений и связей как внутри организации, так и вне сферы ее существования, или происходит их новая расстановка.

На сегодняшний день, главное противоречие менеджмента большинства организации (учреждений системы образования) состоит в несоответствии между внутренней системой управления и необходимостью поведения организации как участника рыночных отношений, которое проявляется, в частности, в подходах к организации внутреннего и внешнего маркетингового пространства, строительства системы отношений и связей.

Основной причиной возникновения противоречия является стремление менеджеров разного ранга встроить маркетинг с его объективными законами и принципами в уже существующую систему менеджмента организации. Хотя, переход учреждения на рыночные принципы существования должен начинаться с создания единой согласованной системы управления, в том числе маркетингом, вместо двух изначально оптимально организованных систем (менеджмента и маркетинга). В противном случае, маркетинг приобретает ущербную форму существования, как новая система подходов к управлению производством и сбытом продукции (образовательной услуги), оправданной, но только развивающейся (особенно в сфере образования).

Внешнее маркетинговое пространство вуза

Группы потребителей:

• Абитуриенты
• Студенты второго высшего образования
• Слушатели программ повышения квалификации
• Слушатели курсов
• Выпускники вузов — потенциальные аспиранты

Поставщики:

• Школы
• Колледжи
• Компании рынка труда
• Вузы

Конкуренты:

• Вузы
• Обучающие центры (курсовое обучение)
• Институты повышения квалификации

Маркетинговые агенты:

• Исследовательские компании
• Консалтинговые компании
• Рекламные агентства
• PR-агентства
• BTL-агентства
• Event-агентства

Маркетинговые информационные средства:

• Общественные СМИ (газеты, журналы, радио, телевидение)
• Специализированные СМИ (справочники, журналы для абитуриентов)
• Общедоступные Интернет-ресурсы
• Специализированные Интернет-ресурсы
• Выставочные организации

Прочие ситуационные агенты:

• Фотографы, оркестры, танцевальные коллективы и т.д.

Внутреннее маркетинговое пространство вуза

Все подразделения вуза, прямо или косвенно влияющие на результат деятельности вуза (прием студентов — главный показатель в новых условиях).

Отсюда следуют предварительные выводы об основных направлениях деятельности ВУЗа в области маркетинга на данный период:

• оптимизация и активизация работы с брендом (эту работу, также, следует рассматривать, как подготовительный этап к резкому изменению роли на рынке, начиная с 2010 года);
• оптимизация и более эффективное использование средств рекламы по продвижению образовательных услуг вуза;
• оперативный и текущий мониторинг под задачи развития бизнеса (эту работу, также, следует рассматривать как подготовку к определению роли вуза на рынке и написанию сценария поведения после 2010 года);
• поиск новых решений по привлечению абитуриентов и активизация ресурсов вуза для их осуществления;
• активное участие в анализе внутренних процессов и реструктуризации управления.

Это должно повлечь за собой:

• Изменение структуры соотношения «топ-менеджмент» — «среднее звено» — «обслуживающий персонал» и средних показателей уровня зарплат по категориям.
• Изменение структуры вуза в сторону наращивания новых звеньев.
• Изменение штата сотрудников по направлениям деятельности либо в сторону увеличения, либо в сторону сокращения.
• Все это с предварительным внутренним аудитом.
• Разработку новых способов мотивации персонала.
• Разработку новых схем денежных вознаграждений за работу.
• Повышение требований к уровню компетентности специалистов по маркетингу, разработчиков образовательных программ, менеджеров по проектам.
• Усилению мер административного воздействия через распорядительные документы, должностные инструкции, корпоративные кодексы.

Что нужно современному вузу в области маркетинга:

• Консультации по вопросам организации маркетинга в вашем образовательном учреждении «с нуля». Выбор оптимального подхода и разработка организационно-управленческой структуры.
• Количественные и качественные маркетинговые исследования.
• Готовые маркетинговые отчеты по ассортиментной, ценовой, потребительской ситуации на рынке. Обзоры рынка. Рейтинги.
• Разработка маркетинговых мероприятий по формированию и продвижению бренда образовательного учреждения и групп образовательных услуг.
• Разработка рекламных стратегий, фирменного стиля, рекламного стиля и проведение рекламных кампаний: специализированные печатные СМИ, радио, ТВ, метро и другие носители.