Революционеры отрасли: отделение функции от формы

Принято считать, что отрасли действуют в рамках, очерченных экономическими моделями, явными ожиданиями клиентов и конкурентными структурами, о которых все знают и которые не могут быстро меняться. Выполнить задачу лучше всех до сих пор считается гораздо важнее, чем придумать что-то новое. И все же наибольшего успеха добивается тот, кто умеет изменить незыблемое.

Какой основной тренд показывала банковская отрасль во время последнего цикла экономического роста? Это было время интернет-бума. Казалось, что вскоре все банки станут виртуальными. Но этого не произошло ни в Америке, ни в Европе. Большинство банков сосредоточились как на открытии новых отделений, так и на переустройстве существующих, включая некоторое усовершенствование своей работы. Российские банки не отставали от своих зарубежных коллег.

Потратили много денег на строительство новых офисов и перепланировку старых, оформление интерьера и усовершенствование ИТ-инфраструктуры. Но удалось ли нарастить темпы роста доходов? Нет, напротив, были заморожены активы.

А совпадал ли отраслевой тренд с трендами на рынке? Однозначно нет. Банки уделяли много внимания не сути, а форме. Именно поэтому сегодня банковская отрасль в тупике. И это не связано с кризисом. Банки забыли о своей роли розничного продавца, разучились видеть в каждом пришедшем клиенте потенциального покупателя.

Поначалу может показаться, что в столь консервативной отрасли как банковская слабые возможности для развития. При ближайшем рассмотрении это мнение не выдерживает никакой критики.

СЕО банка Wells Fargo Ричард Ковачевич как-то сказал: «Банкинг необходим, а банки — нет». Банки — это материальный актив, банковское дело — функция. Если отделить функцию от формы, можно придумать радикально иные способы выполнения функции. В этом-то и есть секрет успеха.

Вывернуть наизнанку

Преуспели именно те банки, которые учитывали пожелания клиентов, ставили практичность выше стильного дизайна и реформировали свою работу, прежде всего ради того, чтобы лучше обслуживать посетителей, при этом жестко соблюдая бюджеты и сохраняя положительный денежный поток.

Но вначале должна быть идея! Хорошие стратеги редко думают прямолинейно, чаще «наизнанку». Достаточно вначале спросить себя: «В какие десять постулатов верят все крупнейшие игроки отрасли?». И сформулировав ответ, спросите себя снова: «Что произойдет, если каждый из постулатов вывернуть наизнанку? Какие возможности появятся? В чем выиграют потребители?»

К банкам, в свое время поступившим именно так, можно отнести Wells Fargo, Commerce Bank, Virgin Money, ING Direct… Остановимся на последнем примере более подробно.
ING DIRECT

В таблице приведены параметры, характеризующие традиционную отраслевую модель банковской деятельности.

Стоит заменить «да» на «нет», и мы получим инновационную модель ING Direct. В США банк открылся в сентябре 2000 года. К концу 2005 года он привлек 3,5 млн. клиентов с депозитами в сумме $40 млрд. и получал стабильную, постоянно растущую прибыль. В итоге получилась онлайновая денежная машина, ежемесячно прирастающая на 100 тысяч новых клиентов и на $1 млрд. по вкладам.

На рынке финансовых услуг банк ING Direct совсем как IKEA или дисконтные авиалинии. Стратегия проста: продукт (или услуга) — и ничего лишнего. Долгое время банк был представлен web-сайтом и единственным отделением где-то в штате Массачусетс для принятия почты.

Но странности на том не заканчиваются: в банке нет ни одного банкомата и ни одной кредитной карты. Нет даже чековых книжек, что для североамериканского банка, казалось бы, дикость: это примерно, то же самое, что издавать журнал без текстов или открывать магазин без кассы. Общение с клиентами ведется по телефону и через Интернет (70% операций).

Банк предлагает небольшое количество легкодоступных пониманию продуктов: один тип сберегательного счета и один тип текущего. Нет ни минимальных балансов, ни комиссий. В качестве дополнения — коллекция депозитных сертификатов, девять инвестиционных фондов, которые можно комбинировать в консервативный, умеренный или агрессивный портфель, и простые в оформлении ипотечные кредиты. Намеренная простота продуктов позволяет сохранять издержки на низком уровне.
Чашка кофе

Отбросив лишнее, ING Direct сумел обеспечить потребителям невиданные преимущества в главном — процентной ставке. Обладатель сберегательного счета в ING Direct получает 4,5% годовых при среднем для индустрии уровне 0,46%. Проценты начисляются каждый день и появляются на аккаунте в конце месяца.

Общение с клиентом — только прямое. Вместо офисов — кафе. Следуя примеру Starbucks, банк ING Direct открыл сеть фирменных высокотехнологичных кафе в восьми городах: Нью-Йорке, Гонолулу, Лос-Анжелесе, Чикаго… В каждом кафе установлены жидкокристаллические мониторы с функцией touchscreen. С их помощью посетители могут узнать о финансовых продуктах банка. В помещениях есть «зона семинаров», где проводятся лекции по финансам, расписание которых есть на сайте банка. Официанты кафе легко ответят на все финансовые вопросы посетителей и расскажут им об ипотеке и биржевых котировках.

«ING Direct» кафе. New York City, 49th Street, между Madison и Park Avenues.

Результат: 40% новых клиентов только за счет рекомендаций, «сарафанного радио». Расходы на привлечение нового клиента втрое ниже по сравнению с традиционным банком.

Банковский фастфуд продолжает расти, осваивая пустой пока рынок «банкинга без всяких излишеств». «Мы не завоеватели. Мы первопроходцы»,– таков девиз ING Direct.

Президент и СЕО ING Direct Аркадий Кульманн гордится тем, что среди сотрудников банка многие не из финансовой отрасли. «Если вы хотите обновить отрасль и вдохнуть в нее энергию, не нанимайте людей из нее же, — говорит он. — Придется их сначала отучить, а потом научить заново. Я бы скорее нанял джазового музыканта, танцора или капитана израильской армии. Они могут научиться банковскому делу. Банковским работникам гораздо труднее избавиться от своих вредных привычек. Они в ловушке прошлого. Помните, чудо воскрешения случилось в истории только однажды».
Игра по своим правилам

Банк известен также своими дерзкими рекламными трюками и смелыми PR-ходами. Но и они не выбиваются из русла основной идеи бизнеса и провозглашенных ценностей. Чтобы повысить свою узнаваемость в Южной Калифорнии, банк оплатил заправку бензином на станциях Shell в Манхэттен Бич, Санта-Монике и Бербанке. Сэкономили деньги американцам? Конечно! Очереди из машин выстроились на многие мили, и автомобилисты ждали часами — эта картинка не сходила с экранов теленовостей.

В северной Калифорнии Кульманн, любитель мотоциклов, лично возглавил группу из 700 владельцев Harley-Davidson на 60-мильном марафоне «Марше за свободу», закончившемся оглушительным концертом классической рок-группы Kansas. В Бостоне ING Direct заплатил за то, чтобы все линии метро транспортного управления залива Массачусетс бесплатно перевезли едущих на работу граждан однажды утром в час пик.

Продукты должны подтверждать заявленные ценности. Миллионы клиентов совершают операции по вкладам в ING Direct по Интернету. Так почему бы им не дать возможность покупать и продавать акции? Но это бы противоречило политике накопительства и может привести к финансовым потерям.

Именно поэтому ING Direct не выпускает кредитных карт, не предлагает автокредитов и не открывает текущие счета. Эти услуги заставляют клиентов тратить, а не накапливать.

Именно поэтому банк отказывается от клиентов, которых считает не соответствующих своей миссии. Кульманн лично отказал в $5-миллионом депозите одному влиятельному лицу. Раз уж ING Direct строит организацию, которая защищает интересы простых смертных, не нужно обслуживать «серых кардиналов».

«Мы работаем для людей с обычной улицы, но не с улицы Уолл-стрит», — звучит из уст начальника отдела обслуживания клиентов. В банке нет никаких ограничений по минимальной сумме депозита, зато есть четкие ограничения для тех, кто играет не по правилам банка. Каждый год компания «дает отставку» более 3500 клиентам, не вписывающимся в общепринятую модель поведения.
Кнут и пряник

Лу Герстнер вспоминал, что когда он был студентом Гарвардской школы бизнеса, преподаватель по маркетингу говорил, что беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Компании слишком часто сосредотачиваются на узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке.

И пока большинство банков не решаются на изменения, в их епархию начинают вторгаться более агрессивные игроки со смежных рынков, постепенно отъедая часть пирога. Так, большие перемены намечаются в секторе автокредитования. На российский рынок, наконец, выходят кредитные подразделения западных автоконцернов. О планах по началу работы в России собственных банков уже заявили Toyota, BMW и Mercedes. Если отечественные банкиры не сделают автодилерам серьезных предложений, премиальный сегмент рынка автокредитования для них, скорее всего, будет потерян. А вот автомобилестроители низкого и среднего ценового сегмента, у которых пока нет своих банков (например, китайские или российские компании), вероятно, предпочтут заключать эксклюзивные соглашения с крупными отечественными банками.

Еще одна зона риска для традиционных банков — потребительское кредитование в магазинах. Популярность этой услуги будет снижаться по мере распространения кредитных карт. «Будущее — за сервисом, который возникнет вокруг кредиток, — говорит заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» Павел Филимоненок. — Развитие сети банкоматов, дисконтные программы с магазинами, кобрендинговые программы — все это повлияет на выбор покупателя».

Видя перемены, в банковский сегмент устремились продуктовые ритейлеры. Сеть «Седьмой континент» за год до кризиса стала совладельцем банка «Финсервис» и начала выдавать дебетовые карты, потребительские и автомобильные кредиты, а позднее — кредитные карты и ипотеку. Поначалу компания предоставляла эти услуги только в точках собственной сети, но сейчас офисы «Финсервиса» работают в торговом комплексе «Охотный ряд» и на «Горбушке».

Вовсе не обязательно копировать американские или европейские бизнес-модели. В Америке, например, принципиально другая плотность розничных сетей. Исторически там были сильны региональные банки, такие как Wells Fargo, поэтому крупные игроки национального масштаба, наподобие Citigroup, даже не пытались действовать на их поле. В России степень проникновения банковских услуг пока относительно невелика, поэтому участники рынка должны использовать иные, чем на Западе, технологии работы. Другими словами, можно и нужно находить инновационные решения, прямых аналогов которым на Западе вполне может и не быть.

Очевидно, есть, что ломать в бизнес-моделях. Хотя любое превращение представляет угрозу традиционным источникам прибыли, опыт компаний-революционеров показывает, что это окупается, если приносит потребителям новые выгоды.

Банковский фастфуд продолжает расти, осваивая пустой пока рынок «банкинга без всяких излишеств». «Мы не завоеватели. Мы первопроходцы»,- таков девиз ING Direct