Креативность в организациях государственного сектора

Глава 6

В данной главе мы проанализируем успешный опыт нескольких креативных организаций в государственном секторе экономики, что позволит нам вывести общие принципы и закономерности, применимые и к другим компаниям. Между организациями государственного и частного секторов экономики существуют определенные различия. В зависимости от вашего отношения к ним эти различия могут стать либо преградами, либо преимуществами. Организации государственного сектора, о которых пойдет речь в данной главе, сделали эти различия своими преимуществами и сумели добиться успеха, несмотря на многочисленные трудности, перед которыми спасовали другие.
Условия для развития креативности в государственном секторе

Разница между государственным и частным секторами по критерию креативности заключается в следующем:
Множественная подотчетность

У семи нянек

Одним из ключевых различий между организациями государственного и частного секторов является многообразие заинтересованных сторон первых. Попытка учесть интересы каждой из них может иметь и позитивные, и негативные последствия.

Что касается негативных последствий, то наличие множества потенциально противоречивых требований, исходящих от различных групп, способно значительно ограничить свободу действий организации. Во многих случаях это ведет к снижению в ней интенсивности творческой деятельности. Иногда стремление учесть интересы каждого становится смертельной болезнью организации и, несмотря на отчаянное желание угодить всем заинтересованным сторонам, в результате приводит к катастрофической неэффективности работы и созданию неких гибридных услуг, которые не отвечают требованиям ни одной из сторон. Проще говоря:

Верблюд — Это лошадь, созданная комитетом.

С другой стороны, неразбериха, вызванная конфликтом интересов различных групп, может привести к доминирующему влиянию одной из них на организацию. Это, в свою очередь, создает возможность для образования в организации креативных ниш, в которых разрабатываются решения, учитывающие местную специфику и эффективно удовлетворяющие существующие потребности. Но, чтобы действенно функционировать подобным образом, центральное ядро организации должно терпимо относиться к разнообразию взглядов и интересов.

Организации, которые добились значительных успехов на поприще креативности в условиях государственного сектора, в большинстве своем пошли по второму, позитивному пути.
Неограниченный спрос

Еще одной особенностью функционирования в государственном секторе экономики является неограниченный спрос на предлагаемые услуги. Если взять, например, сферу медицинского обслуживания, то, несмотря на наличие различных специализаций в медицинской профессии, потребители услуг в большинстве своем не имеют ни малейшего понятия об этом аспекте здравоохранения и просто воспринимают больницу как место, где лечат болезни, как бы это ни выглядело на практике.
Неосязаемость

В отличие от организаций, производящих материальные продукты, многие государственные организации оказывают услуги весьма размытой или неопределенной природы, степень инновационности которых с большим трудом поддается оценке. Ключевыми критериями новаторства услуг являются качество (оцениваемое целевой группой потребителей), оперативность, надежность и ценность. С этой позиции оценка изменений в инновационности услуг становится важным критерием представления работы организации. Кроме того, проведение маркетинговых исследований в данном случае несколько затруднительно, поскольку прототипы предоставляемых услуг также являются менее осязаемыми.
Долгосрочность как преимущество

Парадоксально, но организации, функционирующие в сфере оказания услуг населению, обладают преимуществом — возможностью более долгосрочного планирования своей деятельности. Хотя многие менеджеры в государственном секторе склоняются к модному ныне мнению о том, что в их организации гораздо сложнее быть креативным, возможность планирования своей деятельности на продолжительный срок становится очень важной задачей. В некоторых случаях этот процесс затрудняют политические изменения в обществе, но, с другой стороны, такие перемены легко предсказуемы и в отношении времени (когда они произойдут), и в отношении их возможных последствий.
Примеры креативных организаций в государственном секторе
Post office countcrs LTD

После распада почтовой компании Post Office на несколько бизнес-единиц, каждая из них в зависимости от своих специфических нужд применяла различные подходы к креативности. Например, Royal Mail пошла по процессному пути, тогда как Post Office Counters предпочла направление трансформации корпоративной культуры в соответствии с принципами модели делового совершенства, разработанной Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management).

Сегодня Post Office Counters разделена на семь клиентоориентированных региональных подразделений под началом головного офиса и двух коммерческих бизнес-центров. Представленный ниже обзор касается деятельности организации в Южном Уэльсе и в юго-западной Англии.
Сферы креативности

Компания Post Office Counters Ltd (POCL) развивает креативность на двух уровнях: на уровне личности и на уровне систем.

Личность. Одним из важнейших факторов на пути становления POCL как клиенториентированной компании стало грамотное лидерство (но не управление), подход к организации которого предполагает наличие у эффективного лидера ключевых поведенческих характеристик — инновационности мышления и энтузиазма, а также возможность достоверно оценивать эти качества. Данный принцип применяется во всей организации. Каждый менеджер регулярно собирает в своей команде отзывы и замечания по выполнению им лидерских функций и составляет план действий, направленный на усовершенствование в трех наиболее проблемных областях, обозначенных коллективом. Пример формата, в котором собирается данная информация, представлен в таблице 6.1.

Внедрив этот процесс, POCL отошла от своей более ранней версии, дававшей описание лидерства посредством таких коротких фраз, как «признание», «двустороннее общение» и т. д., и предпочла более информативный способ определения его природы: что такое лидерство и каким оно должно быть. Компания также последовательно оценила составляющие самого понятия, что позволило ей выявить определенные закономерности. Все это принесло POCL ряд новых возможностей:

• осуществлять обмен передовым опытом в регионах и между различными бизнесами;
• идентифицировать области, в которых необходимы улучшения, и креативно осваивать (адаптировать и применять) различные подходы, где-либо практикуемые;
• вовлекать членов команд в процесс улучшения работы, поощрять их вклад в совершенствование способов управления как самой группой, так и всей организацией.
  

Пример формата плана действий по личному совершенствованию представлен в таблице 6.2.

Акцент на лидерстве оказывает огромное влияние на результаты работы команды. В POCL используется процесс под названием «Командный путь к совершенству», который помогает сосредоточиться на улучшении показателей. Этот метод является особо действенным для административных групп, так как подкрепляет концепцию внутреннего клиента компании. Процесс подразумевает получение ответов на шесть вопросов.

• Кто наши клиенты?
• Что мы им предоставляем?
• Какого уровня оказания услуг ожидают от нас клиенты?
• Каких результатов мы достигли?
• Что нам необходимо для улучшения этих результатов?
• Как мы влияем на достижение бизнес-целей и выполнение показателей?

Пример формата «Командного пути к совершенству» представлен в таблице 6.3.

Система представляет собой эффективный инструмент для групп, желающих опробовать улучшения в определенных процессах для оценки их эффективности. Успешным опытом усовершенствования бизнеса затем можно будет поделиться и со своими визави в других бизнес-единицах.

Системы. Для осуществления всех этих процессов в распоряжении компании находится целый ряд инструментов и методик, способствующих появлению у сотрудников оригинальных идей и чувства вовлеченности в работу компании. Все эти процессы фиксируются в базе данных по повышению качества, в которую сотрудники вносят информацию о том, что они делают в данной области. Это позволяет отслеживать их действия и переносить наиболее удачный опыт на всю компанию посредством процессов: формального (с использованием информационных технологий) и неформальных (таких как личное общение сотрудников, обсуждения во внутренней сети и т. д.). Существует опасность излишней бюрократизации этих систем, способной мешать проявлению творческой индивидуальности, но, с другой стороны, некоторая степень бюрократической строгости необходима, чтобы идеи могли эффектно перемещаться в организации.

Фиксирование и распространение инициатив по повышению качества работы может восприниматься как нудная обя занность, а не как способ продемонстрировать личные или командные успехи и перенести удачный опыт на всю компанию.

Чем более рьяно вы собираете информацию о новых идеях и улучшениях в работе, тем менее разговорчивыми становятся сотрудники. Когда вы пытаетесь сделать культуру непрерывного совершенствования обычной практикой в вашей организации, сам факт, что людей заставляют регистрировать все их действия, направленные на оптимизацию работы, свидетельствует о том, что Эти изменения в лучшую сторону не подходят под определение «все как всегда».

По этой причине, хотя служащие POCL все еще должны вносить свои рационализаторские предложения в базу данных, в настоящее время компания изучает возможность фиксации эффективных (то есть измеряемых) улучшений с помощью имеющихся в ее распоряжении, но менее громоздких средств.

В компании также действует система под названием «ИВУС» («Идеи, ведущие к успеху и совершенству»). По сути, это значительно усовершенствованная система рационализации труда, которая побуждает людей проверять инициативы наименее рискованными способами. Такая схема формализует процесс исследования и внедрения рационализаторских идей сотрудников и обеспечивает эффективную оценку линейными менеджерами предложений, выдвинутых их подчиненными. В последнее время наметился уход от фиксирования таких прогрессивных идей, внедренных на локальном уровне, в сторону централизованной систематизации ИВУС, важных для бизнеса в целом. И это еще один пример оптимизации, эволюционировавшей в повседневную практику ведения дел.
Роль обучения и развития

Обучение и развитие используются для поддержания культуры следующим образом.

• На стадии ознакомления прилагаются значительные усилия для обучения сотрудников методам и технологиям работы, а также вырабатывается общий язык для последующего непрерывного совершенствования.
• Проводятся специальные мероприятия, связанные с лидерством, целью которых является создание условий непрерывного вызова (постановка сложных задач, требующих максимального напряжения сил для их решения). Среди этих мероприятий, например, — встречи для менеджеров среднего звена, во время которых они практикуются в использовании различных подходов и методик для поиска инновационных решений обычных проблем в области менеджмента и лидерства. На других мероприятиях сотрудники различных бизнесов POCL совместно ищут решения ключевых стратегических вопросов с помощью различных креативных подходов, таких как планирование сценария «безоблачного неба» (исключительно оптимистического сценария развития бизнеса). Эти мероприятия специально предназначены для поощрения нестандартного мышления и настраивания менеджеров на применение таких подходов на своем рабочем месте.

Где креативность способствует улучшению бизнеса?

Приведем примеры того, как креативность становится решающим фактором для достижения успеха в бизнесе.

• Команды самоуправления: сокращение уровней в структуре организации потребовало от людей большей автономности в работе. Однако необходимость принимать много важных решений на своем месте было неодинаково встречено разными сотрудниками. Компания предложила различные системы поддержки работников для оказания им помощи в преодолении страха перед открывшейся свободой действий. В отдельных случаях сотрудники переходили в другие группы, в которых их новое положение наиболее соответствовало их личным потребностям. Основными результатами такого подхода стали следующие: принятие командами на себя ответственности за внедрение усовершенствований вследствие лучшего понимания, куда они движутся; большая готовность «одалживать» своих сотрудников в другие группы; увеличение эффективности и результативности работы «средних» команд, в которых люди сумели совместной деятельностью компенсировать свои индивидуальные слабости и отсутствие «звезд» в коллективе.
• Чтобы привлечь административные команды к участию в увеличении объема продаж, был также использован творческих подход. Он состоял в организации своего рода соревнования со «ставками на гандикап» — по аналогии с конными скачками. Команды должны преодолеть препятствия, чтобы пересечь финишную черту и выиграть приз.
• Межфункциональные координационные группы регулярно собираются для решения вопросов, выходящих за рамки какой-то одной функции. Эти группы имеют гибкий состав (в зависимости от требуемых навыков) и наделяются полномочиями делать любые заключения по проблемам, которыми они занимаются. Примером вопроса, решенного такой группой, может служить налаживание работы и обучение персонала, чтобы напрямую поддерживать достижение бизнес-целей через розничную сеть.

Как происходит мониторинг прогресса?

Измерение культурных составляющих бизнеса, таких как инновации и креативность, — дело нелегкое. Система оценки (если она необходима) не должна убивать креативность, для поддержания которой она внедряется!

POCL отслеживает свою текущую деятельность с помощью ключевых показателей эффективности (KPI), предусмотренных центральным и региональным бизнес-планами. Специальные группы занимаются реализацией этих планов. Подобная тактика привела к многочисленным, небольшим и постепенным, усовершенствованиям, часть которых была внедрена локально, а другие — во всей компании.

На региональном уровне акцент делается на постепенных изменениях в рамках стратегии и политики отдельных бизнесов. Есть возможности и для проведения радикальных изменений, но такие изменения обычно внедряются централизованно. В организации должен соблюдаться принцип единообразия практик по всей стране.

Размах радикальных перемен, таких как внедрение крупнейшего в Европе проекта по информационным технологиям, обычно не должен превышать трех-четырех в любой плановый период — это гарантирует ясность целей и максимальную мобилизацию усилий для их достижения.
Поощрение и признание

В компании действует официальная политика признания заслуг. Ее цель — предлагать формы поощрения, значимые для тех, кому оно предназначается (чтобы исключить варианты, когда ярому трезвеннику дарится бутылка виски). Со временем в организации поняли, что люди ничуть не ценят ни кружки с логотипами компании, ни майки, и перешли от практики таких символических вознаграждений к другим типам поощрения, зависящим от вклада, который внес в бизнес конкретный сотрудник.

Компания отказалась от отдельного бюджета на рационализаторскую деятельность и теперь рассматривает новые идеи как часть повседневной практики ведения бизнеса.
Выводы

Росту креативности в компании способствуют следующие факторы:

• приверженность креативности на высшем уровне;
• четко определенные долгосрочные перспективы;
• эффективное двустороннее общение;
• наделение сотрудников полномочиями принимать собственные решения и брать на себя ответственность;
• использование широкого ряда методов/инициатив для рационализации труда.

Пол Мэйси (глава отдела управления процессами по Южному Уэльсу и юго-западной Англии),

Андрэа Харвуд (управляющий процессами по Южному Уэльсу и юго-западной Англии),

Джейн Лич (управляющий качеством розничных услуг по Южному Уэльсу и юго-западной Англии),

Дэвид Пилкингтон (координатор ИВУС по Южному Уэльсу и юго-западной Англии)

Колледж по подготовке специалистов по профориентации

Стратегическое планирование традиционно считается линейным процессом, состоящим из анализа факторов, оказывающих влияние на организацию, а также анализа возможных вариантов действий и реализации стратегии. Однако известно, что значительная часть стратегий так и не реализуется. Причина — либо планы на практике часто подвергаются изменениям, либо окружающая обстановка меняется таким образом, что нарушает планы и препятствует реализации стратегии. В ситуации, характеризующейся прерывистостью и дискретностью, линейный подход к стратегическому планированию становится все более проблематичным.

Колледж по подготовке специалистов по профориентации может послужить примером организации, применившей креативный подход к стратегическому планированию в стремительно меняющемся мире; этот подход помог ей справиться с нелинейным изменением среды.
Общие сведения

Колледж по подготовке специалистов по профориентации — это специализированное высшее учебное заведение, цель которого — стать центром передового опыта в сфере образования, тренинга, исследований и разработок в области профессиональной ориентации. Колледж предоставляет отличные возможности по начальной профессиональной подготовке, повышению квалификации, исследовательской работе и обеспечению доступа к национальным ресурсам.
Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления в колледже состоит из следующих элементов.

• Анализ: внутренний и внешний.
• Выбор: определение и выбор альтернатив.
• Реализация: системы, ценности и структура.

Креативность служит средством разрушения или обхода барьеров в интеллектуальном процессе на каждом из этих этапов. Приведу несколько примеров принятых на вооружение подходов.

Стратегический анализ. Для анализа деятельности в колледже прибегли к ассоциативной методике — использовали метод аналогии с животным для описания особенностей организации. Результатом стали несколько картинок, раскрывающих основополагающие принципы функционирования учреждения и его окружения. Например, изображение в виде лебедя базировалось на следующих допущениях:

• колледж вырос;
• вырастая, лебедь превращается в прекрасную птицу;
• большая часть деятельности происходит под водой;
• лебедя отличает верность;
• лебедь бережно ухаживает за своим потомством;
• за исключением человека, жизни лебедя почти никто не угрожает.

Этот процесс позволил определить основополагающие предпосылки функционирования колледжа, впоследствии тщательно изученные.

Стратегический выбор. Общий набор стратегических альтернатив, имеющихся в распоряжении организации, легко идентифицировать с помощью таких моделей, как матрица Ансоффа. Однако затем возникает необходимость оценки и отбора наиболее подходящих вариантов. Традиционно процесс выбора стратегических альтернатив в колледже был довольно примитивен и состоял в бесконечных обсуждениях этих вопросов, отнюдь не гарантировавших принятия какого-либо решения. Были организованы «выборы», на которых людей просили проголосовать за определенные стратегические альтернативы, предварительно оценив их по таким параметрам, как осуществимость, допустимость и пригодность. После сопоставления полученных результатов выводилось общее значение, позволявшее определить наиболее приоритетные варианты. Процесс, таким образом, способствовал быстрому отделению «зерен» от «плевел» и позволял впоследствии провести более предметное обсуждение проблемы. Естественно, данная процедура не отменяла необходимости эмоциональной составляющей в процессе принятия решений, но значительно сократила время, отведенное для конечного определения стратегических альтернатив.

Реализация стратегии. После определения наилучших альтернатив колледж приступил к действиям, необходимым для претворения избранной стратегии в жизнь. В этом процессе поощрялось нестандартное мышление. Участников просили представить себе, как колледж будет выглядеть через четыре года, обратив внимание на следующие элементы:

• наша система убеждений;
• наше поведение;
• от чего нам пришлось отказаться;
• что мы изменили;
• наш внешний вид.

Для поддержки стратегической группы и стимулирования ее творческого мышления процесс сопровождался музыкой и специально подобранным визуальным рядом; это позволило создать атмосферу, способствующую образному мышлению. В результате у каждого рождалось свое собственное видение того, кем или чем мы хотели бы быть. Пример такого видения представлен на рисунке 6.1.
Организация-«осьминог»

• Быстро двигается, стремительно реагирует на импульсы.
• Может быть хищником.
• Занимает определенную рыночную нишу (море).
• Способна к репродуктивной деятельности — франчайзингу (маленькие осьминожки).
• Может скрывать следы своего присутствия (чернила).
• Обитает в холодной и теплой воде.
• Имеет множество щупалец (продукты и рынки).
• Охватывает большую территорию.
• Управляет централизованно.

Рисунок 6.1. Организация-«осьминог»

На основе полученных образов был разработан ряд стратегий и определены ключевые цели.
Размышления

Весь этот процесс заставил меня глубоко задуматься об организации и поставить под сомнение некоторые устоявшиеся принципы нашей деятельности. Мне кажется, что всем нам полезно время от времени пересматривать фундаментальные принципы нашей работы , если мы хотим добиваться тех целей, которые перед собой ставим.

Мэйн соммервиль, Генеральный ДиреКтор,

Колледж по по дготовке специалистов по про фориентации, Хектабл, графство Кент, Великобритания

Основные темы, проиллюстрированные данным примером:

• Всеобщее участие в формулировке стратегии.
• Процессы, требующие от сотрудников ставить под сомнение статус-кво.
• Использование ассоциативных методов вместо рациональных подходов к стратегическому планированию.

Совет графства Кент

Этот пример представлен в виде личных воспоминаний Дэнни Честермана, корпоративного советника отдела обучения и развития Совета графства Кент (СГК).

Кое-что относительно работы я знаю точно: те двадцать лет, которые я проработал в различных структурах органов местной власти, заставили меня по-другому взглянуть на многие вещи. В начале моей карьеры, когда я еще только приобретал необходимую квалификацию и разбирался в работе совета одной из важнейших административных единиц Великобритании, мое представление о творческом мышлении формировалось под воздействием примеров профессионального мастерства. Я должен был освоить язык менеджмента, чтобы выжить в своей профессии и двигаться дальше. Потому то, что я считал креативностью и инновациями, на самом деле оказалось просто примерами высокого профессионализма в рамках доминирующего и устоявшегося взгляда на то, как все должно происходить. Однако со временем, по мере наработки опыта, я все более и более склонялся к мысли, что креативность подразумевает умение выходить за рамки сложившейся системы взглядов на практику ведения дел. Мой опыт заставил меня осознать, что креативность высшей пробы возникает где-то на грани умения делать хорошо знакомое с высочайшим профессионализмом и стремления, пусть неумело, но делать что-то радикально новое. Практиковать и то, и другое может показаться вам невозможным, однако именно в этом и заключается суть креативности.

Совет графства Кент — по любым меркам огромная и разнородная организация, с постоянно изменяющимся политическим направлением и массой конкурирующих целей. Вспоминая свои девять лет работы в совете, я прихожу к заключению, что самые удивительные и жизнеспособные нововведения были внедрены в работу совета не вследствие реализации глубоко продуманной стратегии с запланированными результатами, а стали итогом инициативы отдельных людей, которые не побоялись пойти на риск и сделать что-то новое или по-другому. Очевидно, что «гомеопатическая» модель организационных изменений работает гораздо лучше «хирургической». Гомеопатическое лечение состоит во введении малых доз инородного вещества в систему, что заставляет ее мобилизовать свои внутренние силы и адаптироваться к изменениям, происходящим внутри. Хирургическое вмешательство, с другой стороны, может быть эффективным в чрезвычайной ситуации, но при этом существует риск спровоцировать сопротивление той самой системы, которую оно должно излечить. Мелкие, постепенные изменения нередко оказываются самыми радикальными. Реформационные же изменения часто являются наименее действенными. Жизненные системы подвергаются гораздо меньшей опасности, если в них происходят незначительные отклонения от нормы, а не глобальные мутации.

Примером креативности, источником которой стала готовность одного человека рискнуть и сделать что-то новое, может быть Кентский клуб по трудоустройству. Сейчас клуб представляет собой крупный центр трудоустройства, оказывающий любую помощь людям, находящимся в поиске вакансии или желающим сменить место работы. Услуги клуба предлагаются также всем, кто рискует потерять работу из-за сокращения штата. Деятельность клуба обеспечивают сотрудники центрального отдела кадров, отдела социальных услуг, отдела занятости и отдела профориентации. Кроме того, при необходимости к работе привлекаются и другие специалисты. Изначально узкая направленность клуба — оказание помощи при переходе на другую должность — переросла в предоставление полного спектра услуг в сфере трудоустройства, включая советы по написанию резюме или подготовке к собеседованию с работодателем, предоставление справочных ресурсов, оказание психологической помощи людям, остро переживающим потерю работы, помощь при трудоустройстве уволенных по сокращению и консультирование по финансовым вопросам. Все эти услуги были созданы для удовлетворения возникшего спроса и привлечения необходимых финансовых средств (так как все услуги в сфере человеческих ресурсов в графстве Кент полностью обеспечены финансированием). Но началось все с того, что одна из консультантов центрального отдела кадров обнаружила востребованность ее личных навыков оказания психологической поддержки людям, находящимся в поиске работы. Она решила, что могла бы организовать более широкое предоставление таких услуг, создав свою собственную нишу в этой сфере. Сегодня услуги центра пользуются такой популярностью, что к нему уже проявляют интерес и внешние организации. Необходимость возмещения расходов путем взимания платы за свои услуги также стимулировала креативность и инновационность мышления создателей клуба. Создание среды, в которой люди обладают свободой действий, в сочетании с постановкой четких и измеримых организационных целей является, согласно моему собственному опыту, плодородной почвой для взращивания креативности, потому что в таких условиях они смогут творить свое будущее, не ущемляя свободы самовыражения, не загоняя себя в узкие рамки общепринятых шаблонов.

Креативность в организации стимулируется также практикой импортирования извне других точек зрения в виде внешних консультантов и тренеров. Их услугами пользуются избирательно и разумно, только когда есть очевидная возможность получить реальную выгоду от использования их знаний в организации. В некоторых случаях эти услуги оказывались как раз той самой малостью, которой не хватало, чтобы укрепить уверенность сотрудников в себе, побудить их сделать тот самый первый шаг и пойти на необходимый риск (ощущая при этом максимальную поддержку своих коллег).

Примером может послужить работа некоторых консультантов по развитию у сотрудников навыков и умений самостоятельного реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме всего прочего, это привело к запуску нового проекта по усовершенствованию услуг для детей с особенностями развития, который стал частью системы образовательных услуг совета. Поначалу казалось, что проблема заключается в слишком затянувшемся рассмотрении заявлений родителей о необходимости предоставления их детям особых образовательных услуг. Применив методологию реинжиниринга бизнес-процессов, сотрудники совета привлекли родителей детей с особенностями развития к обсуждению сложившейся ситуации еще на стадии диагностики назревшей проблемы. В результате оказалось, что озабоченность была вызвана не количеством времени, затрачиваемым на подачу заявления и принятие решения по нему, а степенью участия родителей в этом процессе. Со временем, кстати, время на обработку заявлений уменьшилось, но, что более важно, весь процесс обращения родителей за предоставлением особых образовательных услуг для детей был полностью пересмотрен и трансформирован таким образом, чтобы лучше и полнее отвечать требованиям заинтересованных сторон.

С географической точки зрения положение графства Кент на краю Англии и практически на границе с Европой тоже в некотором смысле способствует стремлению совета к поиску новых решений и путей. Кент в последние годы весьма успешно делает ставку на развитие связей с Европой, демонстрируя творческий подход в налаживании сотрудничества с различными структурами по ту сторону Ла-Манша и успешно участвуя в конкурсах на различные европейские гранты. Еврокаст (Eurocast), совместно финансируемый проект по предоставлению поддержки и консультационных услуг в образовательной сфере, начался с удачной идеи одного человека и стал возможен благодаря успешному развитию связей с другим странами и поиску партнеров, заинтересованных в его осуществлении. На начальной стадии разработки идеи реализация ее была сопряжена со значительными трудностями в самой организации, так как идея не прошла должным образом все положенные инстанции. Стоит отметить, однако, что, если бы ее пытались реализовать традиционным способом, идея, скорее всего, так и осталась бы на стадии замысла.

Смысл этого примера в том, что гораздо легче начать мыслить по-иному, если приступить к действию по-новому, а не наоборот. Любой процесс будет успешным, если вы в нем участвуете не только разумом, но и сердцем. Оба проекта — и Еврокаст, и Клуб по трудоустройству — оказались успешными благодаря высокой степени терпимости системы к изменениям и созданию благоприятной среды в структуре управления, позволившей людям разделить с другими личную ответственность за внедрение новой идеи и связанный с этим риск, почувствовать, что им будет оказана всемерная поддержка, если на пути реализации их идеи возникнут какие-либо препятствия. Мы не можем вводить законы или устанавливать стандарты, регулирующие креативность. Все, что можно сделать, — это помочь людям сохранить ту страсть, которую они испытывают к тому, чем занимаются, и направить ее по конструктивному пути. И тогда перед нами откроются новые возможности, которые приведут к свежим идеям и инновациям. В конце концов, успех на 95 % состоит из неудач. Без неудач не будет и успеха.

Однако кроме новых идей, позволяющих делать что-то иным способом, есть еще один путь к креативности — делать то же самое, что делают все, но по-другому. Например, в рамках работы нашей кадровой службы мы обнаружили, что можно обойтись без значительного количества управленческой рутины, если уделять больше внимания самому процессу совещаний. Мы обратились к консультанту из другого департамента СГК, чтобы он помог нам лучше разобраться во внутренних процедурах компании. В итоге мы взяли за правило делать десятиминутный перерыв во время собраний, чтобы дать возможность людям высказать свои наблюдения о его прохождении и принятии решений. Таким образом, мы добились высокого уровня взаимопонимания всех участников процесса и более осмысленного и конструктивного диалога. Общаясь таким образом, мы обнаружили, что на самом деле гораздо меньшее количество вещей нуждается в обсуждении и управлении. Мы стали больше доверять друг другу и больше прислушиваться к собеседнику, что привело к возникновению чувства общности и единения и позволило впредь обходиться без значительного количества формальностей и правил, ранее регулировавших наше поведение.

Конечно, люди испытывают необходимость выражать свою индивидуальность, но у них есть и потребность принадлежать к какой-то общности. Один из способов удовлетворения последней — подчинение нормам и правилам работы в организации. Вместе с тем новые идеи почти всегда есть результат неподчинения устоявшимся канонам. Поэтому для стимулирования креативного и инновационного процесса в организации чрезвычайно важно проанализировать, каким образом человек может удовлетворить свою потребность в принадлежности к группе, не становясь при этом конформистом, слепо следующим всем сложившимся практикам. Поэтому в нашем центральном консультационном отделе мы дали возможность членам руководящей группы посещать совещания по своему усмотрению. Мы признали, что есть различные способы внести вклад в общее дело и что не всем нравится выступать на собраниях. Люди могут выполнять свои обязательства перед товарищами по-разному. Признание взаимных обязательств сотрудников по отношению к коллективу и наоборот исключительно важно для создания атмосферы свободы, не переходящей в анархию, и порядка, не превращающегося в угнетение.

Среди других примеров креативности и ее реализации можно упомянуть коллектив медсестер, разработавших свою собственную систему профессиональной аттестации, потому что их не устраивала стандартная, принятая в СГК, или бригаду дорожных рабочих, которые взяли за правило по очереди прерывать свой труд, чтобы обсудить с окружающими людьми то, чем они занимаются. В результате количество жалоб на их работу резко снизилось и степень их удовлетворенности своим делом повысилась. Эти примеры наглядно показывают, что происходит, когда менеджмент не перегибает палку. Существует такой метод, как менеджмент из среды подчиненных. Хотя, возможно, креативности больше способствует метод управления «уход в сторону», создающего необходимое ей пространство возможностей. Такой прием — не отказ от управленческих обязанностей, а лишь способ иначе определить их суть. В результате это приводит к созданию перевернутой пирамиды, когда те, кто занимают высшие должности в организации и обладают реальными полномочиями, находятся внизу, в основании пирамиды, и поддерживают тех, кто находится над ними. Самыми продуктивными командами в организации являются те, в управленческие процессы которых встроены действенные системы обеспечения поддержки сотрудников. Именно сочетание высоких требований (как внутри организации, так и извне) и мощной поддержки создает наилучшие условия для процветания креативности в организации.

Конечно, говоря о примерах креативности Совета графства Кент, следует признать, что в работе организации бывало много случаев, когда слепое следование устоявшейся линии поведения препятствовало появлению новых идей и подавляло креативность работников. Например, чрезмерно навязчивый мониторинг и бесконечные изменения в организационной структуре приводили к высокой степени беспокойства и тревоги у сотрудников и ограничивали свободу их мысли.

Именно устоявшиеся линии поведения и представляют наиболее значимые препятствия на пути изменений и инноваций. Но и противостояние переменам и приверженность традициям имеют свои положительные стороны. Понимание того, «как мы тут работаем», даже если работа осуществляется без особого успеха, является важным фактором для осознания человеком своего места и роли в организации. Постепенно нарастающее недовольство человека существующим положением вещей может в итоге разжечь в нем творческую искру и подтолкнуть к тому, чтобы попробовать что-то новое. С этой точки зрения, процессы, блокирующие креативность, сами становятся фактором, стимулирующим деятельность теневой стороны организации, где игра и проведение экспериментов вызывают к жизни новые идеи и решения. Вместе с тем для укрепления корневой системы этого процесса может потребоваться несколько лет, прежде чем первые ростки его смогут увидеть дневной свет.

Дэнни Честерман, корпоративный советник отдела обучения и развития Совета графства Кент

Размышления и выводы

В этой главе мы рассмотрели особенности креативности в организациях государственного сектора. Вопреки популярному мнению о том, что креативность не имеет никакого отношения к организациям государственного сектора, вполне очевидно: ей всегда там найдется место. Возможно, это несколько иной вид или уровень креативности, и, скорее всего, для ее реализации придется преодолеть множество естественных преград, созданных условиями, в которых действуют организации государственного сектора. Но проведенное нами исследование ясно показывает, что есть множество примеров, когда умение думать и действовать нестандартно приносит неоценимую пользу организации.

Итак, на основе анализа приведенных примеров можно сделать следующие выводы.

• Креативность как способность мыслить нестандартно лежит в основе стратегического мышления в условиях постоянных изменений. Стратегия перестает быть планом, в основу которого кладется то, что было раньше, и принимает гибкую форму, становясь лишь направлением, которое может варьироваться в ответ на изменение условий окружающей среды.
• В креативной организации есть место определенной толике бюрократии: творческая деятельность возникает в организации как противовес и противодействие ей.
• Одним из аспектов креативности является способность осмысливать парадоксы и противоречия не путем выбора одной из нескольких альтернатив (мышление «или…, или…»), а путем допущения существования множества реальностей (мышление «и…, и…»). Графическая модель обоих видов мышления представлена на рисунке 6.2.
• Творчество начинается там, где в организации встречаются хаос и порядок. В анархичной среде стандарты и ценностные ориентиры полезны не тем, что вызывают к жизни определенные действия, а тем, что представляют собой нечто устойчивое и стабильное, с чем можно соглашаться или спорить. Метафорически их можно представить в виде организационной мишени для игры в дартс, на которую люди могут направить свою энергию (позитивную или негативную).
• Существуют определенные проблемы с реализацией радикальных идей вследствие когнитивного диссонанса (когда идеи, которые находятся далеко за пределами доминирующего представления о реальности, игнорируются).
• Креативность также предполагает умение задавать наивные вопросы. С точки зрения трансактного анализа1 это означает свободный переход из состояния «взрослый» в состояние «ребенок» и обратно. Лидеры в организации, таким образом, должны стать своего рода «заботливыми родителями», стимулирующими креативность в своих сотрудниках.
• Креативность также может заключаться в умении приступать к реализации каких-либо процессов нестандартно, не с той точки, с которой их принято начинать. Креативность может быть чем-то, к чему надо «незаметно подкрасться». В организациях используются различные способы выбивания людей из колеи шаблонного мышления: в одних принято приглашать на совещания в качестве отвлекающего фактора людей с улицы, в других — консультироваться с детьми, которые умеют подвергать сомнению очевидное.
• С точки зрения креативного управления изменениями мы должны научиться создавать в организациях зоны стабильности — своего рода оазисы в пустыне, к которым люди периодически возвращаются, чтобы отдохнуть и набраться сил. В некоторых организациях одной из таких зон стабильности становится процесс личностного развития. Подобная инициатива может исходить и от организации (патерналистский стиль управления), однако в наш век, когда «работа на всю жизнь» становится редкостью, индивидуум должен взять этот процесс в свои руки.

Рисунок 6.2. Не только…, но и

Все то, что вы узнали из этой главы, полезно вспомнить еще раз, ответив на следующие вопросы:
Что вы узнали?

• В каких предположениях вы утвердились после прочтения этой главы?
• Какие обнаружились противоречия?

О творческом заимствовании идей

• Какие идеи из изученных примеров могут быть с наименьшим трудом адаптированы к контексту вашей организации?
• Опыт каких организаций вы могли бы изучить для проведения сравнительного анализа с опытом вашей компании?
• Как вы могли бы использовать идеи, высказанные в данной главе для того, чтобы повлиять на изменение направления вашей организации и сделать ее более успешной?

Заключительная

Мысль вы должны постоянно стремиться к хаосу — это поможет освободить творческое воображение. Жизнь существует только в противоречии.

Сальвадор Дали,

предположительно о теории хаоса еще до того, как она была сформулирована

1 Метод психоанализа, созданный Э. Берном в 1955 году, одно из положений которого гласит : структура личности характеризуется наличием трех состояний — родитель, ребенок, взрослый. — Прим. переводчика.