* Всего материалов на сайте:3,105

«Критические точки» аудита маркетинга предприятия

13.08.11

«Критические точки» аудита маркетинга предприятияВ США рост экономики в период с 1950 по 1970 гг., стал провоцировать быстрое устаревание маркетинговых решений [3]: конкуренты проводят активную политику в части запуска новой продукции, работы с дистрибуцией и рекламной активности. Предприятия столкнулись с тем, что маркетинговая политика корректировалась практически ежемесячно. В тот период рынок США позитивно воспринимал любую маркетинговую активность. Постоянное изменение рыночной ситуации, формировало как возможности, так и проблемы для производителей, что требовало периодической переориентации маркетинговой деятельности предприятий.

Первые упоминания о проведении маркетингового аудита относятся к началу 1950-х годов. Рудольф Даллмейер, бывший исполнительный директор Booz Allen & Hamilton, подтверждает факт проведения маркетинговых проверок в 1952 году. В 1959 году Американская ассоциация управления опубликовала набор статей по аудиту маркетинга под названием «Анализ и совершенствование сбытовой деятельности». В 1960-е годы формируются предложения о проведении аудита маркетинга в качестве услуг консалтинговых фирм. Только в 1970-х годах маркетинговый аудит, как метод оценки рыночного потенциала предприятия, стал востребован для стратегической оценки позиции предприятия [3].

Теоретические аспекты и структура маркетингового аудита. В литературе встречаются различные определения аудита маркетинга. Котлер Ф. определяет этот процесс, следующим образом: «Маркетинговый аудит — это всестороннее, систематическое, независимое, периодическое исследование компанией (или ее подразделениями) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга» [1, 8].

Гончарук В.А. дает следующее определение: «Маркетинговый аудит представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц» [6].

Б.А. Соловьев трактует маркетинговый аудит, как «анализ и оценку маркетинговой функции предприятия. Это метод (аналитический инструмент) выявления и использования маркетинговых ресурсов компании для улучшения ее положения на рынке».

Наиболее точное, с моей точки зрения, определение приводит Шкардун В.Д.: «Маркетинговый аудит — проектная форма проведения стратегического анализа — комплексная, независимая оценка внешней и внутренней среды предприятия и выработка рекомендаций по приведению в соответствие состояния и предложений предприятия условиям и требованиям внешней среды.» [20].

Схематично представим некий, обобщенный вариант составляющих маркетингового аудита, предложенный в литературе [2, 8, 9, 14, 15, 19, 20]:

1. Аудит внешней среды:

1.1. Аудит рыночных тенденций — предполагает определение стадии жизненного цикла рынка и его сегментов, исследование общих тенденций развития спроса, прогноз развития на ближайшие 3-5 лет.

1.2. Анализ целевой аудитории — задачей этого раздела является сегментация и анализ целевых групп воздействия, выявление и оценка факторов, влияющих на принятие решения о покупке.

1.3. Исследование конкурентной среды — оценка барьеров входа и выхода с рынка, конкурентного окружения, и мотивации конкурентов. Анализ места предприятия в конкурентной среде.

2. Аудит внутренней среды:

2.1. Аудит организации маркетинга — анализ целей и задач маркетинговой службы, функциональной структуры маркетинга предприятия, компетенций и компетентности работников, системы мотивации.

2.2. Аудит marketing-mix — оценка эффективности работы инструментов маркетинга (аудит товарной, ценовой, распределительной, коммуникативной и других политик).

3. Оценка работы структуры маркетинга сегодня — анализ эффективности маркетингового планирования, оперативной отчетности и системы контроля выполнения поставленных целей и задач, а также их достижение.

Структура аудита маркетинга должна быть взаимоувязана с системой управления маркетингом предприятия. Процесс управления в маркетингово-ориентированной компании, обычно, можно разделить на четыре этапа (см. рис. 1). Каждый этап логически взаимосвязан с другими, и представляет из себя систему, комплекс мероприятий, по достижению генеральной цели, поставленной перед менеджментом компании. Соответственно, при формировании действий на операционном уровне, необходимо учитывать стратегические инициативы, разработанные для верхних уровней, все это представляет из себя комплекс действий, направленных на разработку стратегических решений предприятия.

«Критические точки» аудита маркетинга предприятия

Рис. 1. Схема управления маркетингом на предприятии [7, 11, 18 с доп. автора]

Каждый из уровней управления маркетингом может быть проинспектирован с помощью методов и исследований, приводимых в различных литературных источниках. Их классификация, с привязкой к уровню управления маркетингом представлена на рис. 2.

«Критические точки» аудита маркетинга предприятия
Рис. 2. Методы проведения исследований, используемые для оценки ситуации и выработки решений на различных уровнях управления маркетингом предприятия

По мнению мэтров маркетинга, проектная форма проведения маркетингового аудита считается наиболее эффективной, что обусловлено наличием четко обозначенных целей, времени исполнения и бюджета. Комплексность маркетингового аудита подразумевает охват всех областей деятельности предприятия с единой точки зрения — маркетингового подхода к организации работы предприятия.

В настоящее время данная тема насколько интересна, настолько и актуальна. Рассмотрев структуру аудита маркетинга и основные инструменты, используемые для проведения исследований и разработки стратегических решений на каждом из уровней управления маркетингово-ориентированного предприятия, можно сделать вывод о том, что доступных источников, в которых рассматриваются технологии проведения аудита маркетинга предприятия, не существует. Как в западной, так и российской литературе приводятся лишь критерии аудита маркетинга. Практические исследования в этой области проводят, в основном, консалтинговые агентства, разработанная ими технология является их интеллектуальной собственностью, и не публикуется.

Таким образом, сделать вывод о том, каким должен быть комплексный маркетинговый аудит сейчас не представляется возможным. В литературе и других научных исследованиях освещены отдельные участки маркетингового аудита или точка зрения автора по определенному им, научному вопросу без детального рассмотрения технологии его исследования.

С точки зрения автора, под маркетинговым аудитом следует понимать процесс диагностики и оптимизации маркетинговой политики, с целью совершенствования работы системы маркетинга предприятия, ориентированного на рынок. Предметом изучения аудита выступают все элементы маркетинга, которые можно сгруппировать в соответствии с известными функциями: аналитической, управленческой, производственной и сбытовой.

Нами была разработана классификация видов аудита маркетинга. Одним из её параметров является градация инициатив в области маркетинга в разрезе маркетинговых функций, учитывая специфику формирования стратегических и тактических инициатив. Другим параметром формирования категорий выступает уровень управления маркетингом (стратегический и тактический). Формируя систему контроля, разрабатываем систему экспертных оценок работы системы маркетинга. Рассмотрим подробнее каждый из выделенных параметров (Таблица 1).

Таблица 1. Классификация видов аудита маркетинга в зависимости от функций маркетинга и поставленных целей
«Критические точки» аудита маркетинга предприятия

Необходимо отметить, что проведение каждого вида аудита маркетинга может быть ограничено временным лагом: экспертиза существующего состояния системы маркетинга занимает от 1 недели до 2 месяцев; разработка стратегий — от 2 недель до 6 месяцев; разработка тактик в области маркетинг-менеджмента — от 1,5 до 4 месяцев. Время, затрачиваемое на проведение конкретного вида аудита, зависит от состояния маркетинговой системы, доступности данных, подготовленности и готовности персонала к выполнению вмененных компетенций и принятию необходимых решений.

Проблематика маркетингового аудита сегодня. В настоящее время происходит развитие и глобализация экономики. Наступивший мировой кризис, это хорошая проверка качества менеджмента российских предпринимателей, способности быстро реагировать на возникшую ситуацию и принятие верных стратегических решений. Разработку любого стратегического или операционного решения предвосхищает анализ поступающей информации. Сейчас многие специалисты задаются вопросом: каким образом можно повысить конкурентоспособность предприятия? С помощью какого инструмента можно сформировать, удержать и контролировать конкурентное преимущество предприятия?

Сегодня качество управления предприятием напрямую зависит от исследований, проведенных маркетологами и аналитиками. Унифицированный комплекс маркетинговых исследований, или комплексный аудит (ревизия) маркетинга позволяет проанализировать текущее состояние основных (реперных) точек положения предприятия на рынке, а также разработать наиболее эффективные решения в области маркетинга и менеджмента. Сегодня производственные программы большинства российских предприятий, как правило, формируются без комплексной оценки перспективы развития рынка и ресурсов компании, при этом отсутствует научная постановка решения проблем выработки и обоснования стратегических решений. Это приводит к тому, что российские предприятия не могут сформировать, адекватную ситуации, стратегию поведения на рынке, и к общему дисбалансу работы предприятия, что в свою очередь, приводит к потере ресурсов компании.

Необходимость проведения ревизии маркетинга активно обсуждается маркетологами, в прессе приводятся некоторые методики, позволяющие провести операционный аудит, в основном проводят аудит товарного портфеля или каналов сбыта — наиболее уязвимых зон предприятия. В условиях растущей конкуренции со стороны иностранных производителей крайне необходимо обеспечить более устойчивое положение российских компаний на рынке, поэтому считаю необходимым разработать модель проведения комплексного аудита операционного маркетинга предприятия, которая позволит принимать стратегические и операционные решения на основе информационной системы, полученной в ходе проведения комплексной ревизии. Именно комплексный подход к разработке бизнес-стратегий и тактик компании, позволяет обеспечить синергетический эффект и максимальную эффективность деятельности предприятия.

Зачем нужен маркетинговый аудит? Возьмем, к примеру, бухгалтерию. Аудит бухгалтерского учета рекомендуется проводить регулярно, не реже одного раза в год для обеспечения достоверности бухгалтерского учета и отчетности, в чем одинаково заинтересованы предприятия в лице их владельцев, государство в лице налоговой службы и аудиторы. Но, понимая роль аудита бухгалтерского учета, руководители, в подавляющем большинстве, не воспринимают маркетинговый аудит как обязательный и системообразующий фактор контроля маркетинга.

Второй проблемой является само структурирование и описание технологии маркетингового аудита. В процессе сбора материалов по данной теме, оказалось, что как таковую, целостную систему аудита в маркетинге ни кто не представляет.

Формирование технологии проведения комплексного маркетингового аудита, его унификация и использование на других предприятиях РФ для оценки и формирования стратегических решений предприятия, позволит существенно ускорить и качественно повысить эффективность принимаемых стратегических решений на уровне топ-менеджмента, руководителей отделов, рабочих групп и других подразделений компании.

Предприятие «Комус-упаковка». Технология организации и проведения аудита маркетинга будет описана на примере данных одного из российских предприятий упаковочной отрасли — «Комус-упаковке». В настоящее время рынок пищевой пластиковой упаковки активно развивается. Мировое производство пленок БОПС (биаксиально-ориентированных полистирольных пленок) составляет около 1 млн. тонн в год. Основные мощности сосредоточены в США и Японии. Кроме того, в Китае — 9 линий, в ЕС — 8 линий. Прирост мощностей оценивается в 35000 — 40000 тонн в год (2-3 линии БОПС). В России рынок только начинает развиваться, единственным владельцем производственной линии БОПС является компания «Комус-упаковка» [16].

Предприятие «Комус-упаковка» является типичным представителем рынка российского предпринимательства. «Комус-упаковка» создана в 1995 году как одно из подразделений большого холдинга, начинала работу в качестве дистрибьютора нескольких зарубежных компаний, производящих упаковочные материалы, которых не было в России. Сегодня — это единственная компания в России, имеющая собственное производство пленки ОПС и пять фабрик (производственно-логистических модулей), расположенных в ключевых регионах РФ, а также развитую сеть дистрибуции в регионах РФ и странах СНГ.

В условиях наступающего кризиса, комплекс вовремя не проанализированных и нерешенных проблем, не дает возможности предприятию «Комус-упаковка» выбрать правильную линию поведения и, тем самым, ухудшает и без того неблагоприятную ситуацию, сложившуюся в компании.

Необходимость в проведении комплексного маркетингового аудита предприятия «Комус-упаковка» возникает в связи с различными обстоятельствами:

  • на предприятии была разработана стратегия развития до 2012 года, но в связи с наступлением кризиса, с учетом изменения внутренней и внешней среды, необходимо корректировать принятые на себя обязательства, разработать новую линию поведения на рынке, новые стратегические инициативы для достижения скорректированных целей;
  • в структуре предприятия отсутствует подразделение и специалисты, систематически занимающееся сбором и анализом информации, таким образом, ощущается нехватка информации для принятия управленческих решений;
  • операционный маркетинг отсутствует, никаких решений, работающих на опережение событий, не проводится, отсутствует четкое планирование маркетинговой деятельности.

Таким образом, внедрение системы комплексного маркетингового аудита позволит повысить эффективность деятельности предприятия:

  • разработать технологию проведения комплексного маркетингового аудита для совершенствования бизнес-стратегии «Комус-упаковки»,
  • оценить полноту выполнения маркетинговых функций и их соответствие требованиям рынка и маркетинга в компании,
  • выработать стратегические действия по снижению влияния экономического кризиса на доходы предприятия
  • сформировать предложения по развитию маркетинга на предприятии.

«Критические точки» аудита маркетинга. Комплексный маркетинговый аудит представляет собой деятельность по осуществлению независимых проверок выполнения функций маркетинга на предприятии и направлена на совершенствование выработки стратегических решений компании. В данном случае необходимо инспектировать разработанные стратегические инициативы, а также оперативную деятельность компании, относящуюся к управлению маркетингом. Сегодня необходим системный подход к исследованию и разработке маркетинговых решений.

Цели проведения аудита маркетинга предприятия «Комус-упаковка»:

1) создать систему сбора и анализа внутренней и внешней информации;

2) оптимизировать продуктовое предложение предприятия:

a. выделить изделия, обладающие коммерческим потенциалом,

b. разработать систему анализа доходности ассортиментного ряда,

c. оптимизировать загрузку производственных мощностей,

d. сформировать ассортиментную матрицу на год;

3) выделить и проанализировать ключевых клиентов по критериям:

a. доходности бизнеса по каналам продаж,

b. данных в разрезе клиент/ассортимент,

c. географии продаж;

4) оптимизировать работу по продвижению изделий предприятия на рынок;

5) проанализировать работу персонала предприятия в сфере маркетинга.

Предметом изучения в данной статье являются трудности, с которыми пришлось столкнуться в процессе проведения аудита маркетинга предприятия «Комус-упаковка», и обоснованность формирования этапов разработки и проведения комплексного аудита согласно представленной структуры (см. рис. 3).

«Критические точки» аудита маркетинга предприятия

Рис. 3. Этапы проведения комплексного аудита инструментов маркетинга предприятия «Комус-упаковка»

Аудит маркетинга, проведенный по предлагаемой схеме, позволит разработать необходимые меры по реорганизации работы отдела маркетинга и управления продаж, сформировать такое функциональное подразделение маркетинга на предприятии, которое позволит минимизировать негативное влияние рыночной ситуации на его доходы.

Этап 1 — Администрирование процесса маркетингового аудита. Решение о проведении аудита маркетинга на предприятии может быть вызвано различными причинами:

— первой причиной выступает необходимость формирования и обоснования стратегической концепции развития на следующий период, что чаще всего проводится в преддверье ежегодного стратегического планирования. В случае, если подобное мероприятие проводится не в первые, руководитель, нанимающий консультанта по маркетинговому аудиту, четко формирует цели и задачи проекта, а также жестко контролирует сроки его выполнения. При этом всем участникам данного проекта (сотрудникам предприятия) заранее разъясняется значимость планируемой процедуры, и ответственность за невыполнение поставленных перед ними обязательств в срок. Чаще всего, для разработки стратегических решений нанимают внешнего консультанта;

— второй причиной проведения аудита маркетинга является смена руководителя управления маркетингом на предприятии. Целью проведения аудита становится скорейшее введение в должность нового сотрудника. Проведение аудита по этой причине в России чрезвычайно редки, чаще всего сотрудник самообразовывается в процессе решения тех или иных задач, поставленных руководством;

— третья причина обычно возрастная, когда предприятие вырастает до определенного уровня и сталкивается с необходимостью получения дополнительной информации о рынке. Таким образом, эта причина — полное отсутствие структуры маркетинга на предприятии. В этом случае, в зависимости от поставленных задач, объектом аудиторской проверки может являться не весь функционал маркетинга, а отдельные его стороны, например для разработки кампании продвижения проводят аудит коммуникативной деятельности и аудит маркетинга продукта, определенного к продвижению на рынке.

Аудит маркетинга может проводиться как внешним консультантом, так и собственными силами предприятия (при наличии в штате компетентного персонала).

В процессе освещения вопроса администрирования проектов, отдельно остановимся на значении таких понятий как «власть» и «полномочия». Властью наделяют человека, предоставляя ему определенный статус (должность). Однако, власть не дает гарантии успеха в реализации задуманного проекта. Власть — это ступенька на служебной лестнице. Власть — не двигатель прогресса. Двигателем являются грамотно реализованные полномочия, т.е. действия, которые может совершать лицо, наделенное властью их совершать. Однако, в России, чаще всего «власть» не равна «полномочиям», вы можете обладать властью (обязанностями), но не иметь возможности управлять процессом (не иметь прав на проведение тех или иных действий).

Очень большое значение, в процессе проведения любого проекта, имеет управляющая администрация и лидер проекта. Невозможно быть лидером любого проекта, не обладая одновременно властью и полномочиями. Власть — обязует, определяет область ответственности. Полномочия, в совершенной организационной структуре, являются неотъемлемой составляющей власти. Полномочия определены в должностной инструкции, признаются подчиненными, реализуются по вертикали власти.

Именно полномочия являются «рычагом управления» командой, отделом или любой другой структурой. Как показывает практика, формальное руководство не может быть успешным!

Исходя из практики, можно утверждать, что, наилучшим стилем управления является руководство, ориентированное на задачу. Это возможно только в случае, если:

— группа доверяет и симпатизирует руководителю,

— группа выполняет четко сформулированные задачи,

— положение руководителя подкреплено реальными полномочиями.

Однако, стили руководства целесообразно менять, в зависимости от существующих условий и сложившейся ситуации.

Примером подобной ситуации, когда руководитель структурного подразделения становится заложником «власти», может являться ситуация, сложившаяся на предприятии «Комус-упаковка». Фактически, руководитель отдела маркетинга, наделенный властью (обязанностями), не имеет возможности управлять рабочим процессом, используя права руководителя: мотивировать; наказывать; принимать на работу; увольнять; изменять структуру отдела, в соответствии с вмененными высшим руководством, задачами; распределять фонд оплаты труда; и т.д. Также, отсутствие этих прав у руководителя подразделения, само по себе, говорит о недоверии руководства именно этому руководителю. Как в этих условиях поведут себя сотрудники данного подразделения? Ведь авторитет руководителя формируется, в том числе, и с помощью высшего руководства предприятия. Если у вас нет поддержки руководства, считайте, что у вас нет 50% требуемых ресурсов для реализации проекта!

Вернемся непосредственно к проекту аудита маркетинга. Учитывая все вышеизложенное, и учитывая сложность такого проекта, как проведение аудита маркетинга, особенно, если аудит проводится на предприятии впервые, необходимо, в первую очередь обратить внимание на готовность руководства предприятия выделять собственные ресурсы для реализации проекта.

Независимо ни от причины исследования, ни от того, кто его проводит, предпочтительной формой проведения аудита маркетинга является формирование полноценного бизнес-проекта (см. рис. 4), с выделением зон ответственности, ответственных и сроков получения результатов, а также, контрольных точек проекта.

«Критические точки» аудита маркетинга предприятия

Рис. 4. Схема разработки плана аудита инструментов маркетинга, на примере предприятия «Комус-упаковка»

Таким образом, проведение аудита маркетинга предпочтительнее реализовать в форме проекта, а управляя любым проектом (руководство отделом, или единичным бизнес-проектом), руководитель должен иметь возможность распоряжаться выделенными под этот проект ресурсами.

Этап 2 — Исследование источников получения информации и формата имеющихся данных. Исследуя информационные ресурсы, которые формируют и используют сотрудники отдела маркетинга в своей работе, можно проанализировать реальный функционал, сосредоточенный в отделе маркетинга, и оценить выполнение одной из задач, стоящих перед структурой маркетинга, заключающейся в формировании баз информационных ресурсов (МИС — маркетинговой информационной системы) для принятия различных управленческих решений.

Классифицируя маркетинговые исследования, можно выделить [11]:

— исследования, проводимые для определения проблемы (исследование рыночного потенциала, динамики доли рынка, имиджа, продаж, и др. рыночных тенденций);

— исследования, направленные на разработку и формирование стратегий и программ (исследование для сегментации, исследование маркетинговых инструментов: политики товара, цен, распределения, продвижения и др.).

В результате исследования анализируем внешние и внутренние источники информации. В качестве внутренних источников информации рассматриваем любые, применяемые на предприятии, системы учета данных: базы данных бухгалтерского учета, системы учета и регистрации договоров, отчеты менеджеров по продажам и торговых представителей, др. При этом используются как активные, так и архивированные данные за ряд лет (для формирования прогноза продаж анализируют данные не менее чем за три года). Эти источники позволяют исследовать все инструменты маркетинга, применяемые на предприятии.

«Критические точки» аудита маркетинга предприятия

Рис. 5. Исследовательская деятельность 435 компаний [5]

В качестве внешних источников данных выступают рыночные обзоры и синдикативные1 исследования, данные о СМИ, а также мониторинги изменений рыночной и конкурентной ситуации.

Периодический обзор (рис. 5), выполненный Американской ассоциацией маркетинга (American Marketing Association), содержит подробную информацию о том, сколько компаний в США прибегают к маркетинговым исследованиям (данные приведены в процентах). На рисунках приведены виды исследований и процент исследуемых предприятий, проводящих данное исследование, по категориям:

  • А. Исследования в области бизнеса / предпринимательства и развития корпоративной деятельности,
  • Б. Ценообразование,
  • В. Продукт,
  • Г. Распределение,
  • Д. Продвижение,
  • Е. Поведение покупателей.

Из приведенных исследований, на Российском рынке упаковки (рынок B2B) чаще всего используют desk research, составленные на основе открытых источников информации. Подобные исследования часто являются субъективным мнением агентства, так как исследователи, формирующие подобные отчеты, не являются специалистами в индустрии упаковки, допуская иногда грубейшие ошибки при сегментировании рынка и его анализе. По этой причине, целесообразнее кабинетные исследования проводить силами штатного исследователя, знакомого со спецификой рынка, либо использовать заказные «волновые» исследования, разработанные специально для предприятия.

Важными вопросами, на которые необходимо найти ответы в процессе проведения маркетингового исследования для предприятия «Комус-упаковка» являются:

1. обзор мирового рынка жесткой пластиковой упаковки;

2. тенденции развития сегментов рынка пищевой жесткой пластиковой упаковки, возможности и угрозы изменения рыночной ситуации, емкость и доля предприятия в каждом сегменте;

3. исследование ключевых конкурентов на федеральном и региональном уровнях, занимаемая рыночная доля и потенциал развития;

4. исследование удовлетворенности клиентов;

5. мониторинг новой продукции конкурентов;

6. мониторинг цен конкурентов;

7. мониторинг рекламы конкурентов, сравнение и оценка эффективности собственной рекламы.

На этом этапе важно убедить руководство в необходимости выделения ресурсов для проведения исследований собственными силами (выделение штатной единицы исследователя) или заказа покупных маркетинговых исследований рынка.

Рассматривая процесс формирования маркетинговой информационной системы предприятия «Комус-упаковка», необходимо отметить крайне нерегулярный сбор информации, используемой для разработки и корректировки стратегических и операционных инициатив. В ходе организации работы отдела маркетинга предприятия «Комус-упаковка», начальник отдела маркетинга неоднократно вел переговоры о введении в отделе штатной единицы исследователя, в чем ему было отказано. Для контроля и корректировки ценовой политики аналитиком отдела маркетинга, был разработан формат отчета мониторинга цен, однако руководитель управления продаж категорически запретил его внедрение на местах (в регионах) с формулировкой: «нет необходимости перегружать менеджеров ненужной технической работой!».

Подобные решения руководства, говорят о том, что у топ-менеджмента нет четкого понимания, за счет каких ресурсов отдел маркетинга должен поддерживать информационные ресурсы предприятия. На этом этапе возникает конфликт подразделений маркетинга и продаж: маркетологи начинают требовать предоставления информации, а руководство, отвечающее за сбыт, пытается оградить своих сотрудников от «ненужной» (как они считают) работы. При этом остаются в силе требования по оптимизации решений в сфере ценообразования, предоставления информации о работе конкурентов и пр.

Прежде чем делать выводы, необходимо ответить на несколько вопросов:

— откуда маркетолог может взять информацию о ценах (тем более отпускных, а не прайсовых, в случае, если цены (даже прайсовые) в открытом доступе не выложены, более того, если звонящий не является клиентом, ему эти цены тоже не оглашаются)?

— кто работает на локальных рынках и лучше всего знает конкурентную ситуацию в регионе (предприятия, которые «мешают» нашему менеджеру реализовывать продукцию предприятия)?

— кто регулярно общается с дистрибуторами и может непосредственно проанкетировать их?

Ответив на эти вопросы, можно оценить функционал и ценность предоставляемой информации от менеджеров территорий.

Этап 3 — Анализ компетенций персонала. На этом этапе нужно рассмотреть не только компетенции работников, участвующих в проекте, но и наличие сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Напоминаю, что руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).

Рассмотрим ситуацию, сложившуюся в 2008 году в «Комус-упаковке». В начале года руководство предприятием принимает решение сформировать отдел маркетинга и анализа, входящим в состав управления продаж. Отдел формируется из сотрудников, давно работающих на предприятии, но ни один сотрудник не имеет маркетингового образования. Таким образом, штат отдела маркетинга составляют: начальник отдела, руководитель группы управления ассортиментом (в подчинении аналитик в декретном отпуске, работающий на дому на 0,5 ставки), и дизайнер. При этом, перед руководителем отдела ставятся разноплановые задачи (формирование системы аналитической отчетности, разработка нового сайта предприятия, организация участия в выставках и т.д. — это помимо других текущих задач).

Задачи, поставленные руководителю группы управления ассортиментом, в рамках функциональных обязанностей данной должности не выполнялись вследствие несоответствия данного сотрудника занимаемой должности. В результате руководитель группы управления ассортиментом работает «как секретарь» и не может самостоятельно выполнить ни одного возложенного на нее маркетингового проекта. Начальник отдела маркетинга не однократно обращается с просьбой об актуализации функционала отдела, но решений со стороны как непосредственного руководителя, так и директора не следует. Аргументами выступают большой стаж работы сотрудника на предприятии.

На самом деле это один из ярких примеров ошибок топ-менеджмента, но далеко не единственный. Чаще всего руководство предприятия хочет перемен, но оказывается не готовым к реорганизации предприятия. Руководитель должен понимать, что переход к маркетингового-ориентированному управлению вовлекает всю организацию в пересмотр старых требований к работе и формирование новых взглядов, как у себя, так и в коллективе, это первый этап реинжиниринга предприятия.

Именно по этой причине, прежде чем рассчитывать на знания и умения сотрудников, прикомандированных к участию в проекте, необходимо проверить их навыки и умения, т.е. возможность выполнять возлагаемые на них обязанности. Таким образом, руководитель проекта аудита маркетинга может проанализировать вероятность выполнения вмененных компетенций персоналом предприятия, или вовремя переориентировать задачи на внешний персонал.

Этап 4 — Анализ положения предприятия на рынке (оценка рыночной позиции предприятия). «Критической точкой» на этом этапе является правильное определение жизненного цикла развития рынка (рис. 6). Каждому отрезку кривой жизненного цикла соответствуют свои тенденции развития (темпы роста рынка, характер спроса, конкуренция, целевая аудитория и т.д.).

«Критические точки» аудита маркетинга предприятия

Рис. 6. Идеализированная модель жизненного цикла рынка [4, 6, 10, 13, 17], дополнено автором

Так, на рынке мороженого присутствующие производственные мощности втрое превышают емкость существующего спроса. В следствии ошибочно сформированного прогноза развития рынка и оценки этапа жизненного цикла развития рынка, а также ориентируясь на статистику потребления западного рынка (потребление мороженого на душу населения в США составляет 14,5 кг, в Европе — 9,5 кг, в России — 2,5 кг), эксперты сделали вывод о том, что в ближайшее время следует ожидать резкого роста рынка [12]. Эта информация заставила производителей увеличить производственные мощности, что, в свою очередь, спровоцировало перепроизводство мороженого, особенно в центральной части России и гиперконкурентную ситуацию на рынке в целом.

«Комус-упаковка» выпускает контейнеры для расфасовки тортов-мороженое, а также контейнеры для мороженого, динамика продаж в 2008 году показывает отклонения в (-34%) и (-2%) соответственно, по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. При этом, темп роста рынка мороженого ежегодно составляет 1-5% в год, по прогнозам экспертов, он и впредь будет составлять не более 1-2% в год. В этом случае, сравнивая динамику развития рынка, необходимо принимать во внимание, что рост рынка, в основном, происходит за счет брэндированной продукции и продаж продукции немедленного потребления (стаканчики и пр., что не фасуется в упаковку из жесткого пластика). Поэтому при анализе рыночной ситуации и составлении прогноза продаж для «Комус-упаковки» в этом сегменте мы будем руководствоваться всеми вышеуказанными факторами.

Этап 5-8 — Аудит marketing-mix. Аналитик и исследователь отдела маркетинга, или внешний исследователь, исследует данные, полученные в результате оценки рыночной ситуации, а также анализирует собранную внутреннюю информацию. Результатом являются отчеты, содержащие информацию о работе инструментов маркетинга предприятия, а также оценке подразделения маркетинга с точки зрения выполнения им вмененного функционала.

Этап 9 — Формирование предложений по итогам проведенного аудита маркетинга предприятия. В ходе проведения аудита маркетинга должны быть выработаны и предложены руководству предприятия к реализации предложения по совершенствованию системы маркетинга на предприятии. В зависимости от поставленных задач и выявленных факторов, не позволяющих внедрить или развить систему маркетинга на предприятии.

В заключение необходимо отметить, что аудит маркетинга, единожды проведенный на предприятии, позволяет проанализировать всю работу системы маркетинга, выделить системообразующие факторы повышения эффективности работы структуры маркетинга и продаж.
Список использованной литературы:

1. Dawid Malherbe. Marketing Audits, the Perfect Strategic Tool By, http://ezinearticles.com/?Marketing-Audits,-the-Perfect-Strategic-Tool&id=156776

2. Enterprise Survey & Technology Auditing, http://it4b.icsti.su/1000ventures_e/business_guide/tech_auditing_ics.html

3. The Marketing Audit Comes of Age. Philip Kotler, William T. Gregor, William H. Rodgers III — http://www.hamiltonco.com/features/hampub/SMR.html

4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 320 с.

5. Ванчикова Е.Н. Маркетинговые исследования: Учебное пособие. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 160 с.

6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998. — 248 с.

7. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004 — 368 с.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2003. — 800 с.

9. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Б.Колчанова. — СПб.: Питер, 2008. — 720 с.

10. Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание. Пер. с англ. — М.: Издательский дом Вильямс, 2002. — 960 с.

11. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник / Под ред. Проф. Л.А.Данченок. — М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. — 758 с.

12. Обзор рынка мороженого (аналитический обзор рынка мороженого Европейской части России) http://proriv.com/

13. Определение емкости рынка http://b2blogger.com/articles/manage/46.html

14. Пидкасистый А.П. Аудит маркетинга http://www.pidkasisty.ru/Audit.html

15. Планы маркетинга. Как их составлять и использовать. — М.: Издательский Дом «Технология», 2004. — 656 с.

16. Полимерные пленки 2008 / III Московская Международная Конференция 2 Июня 2008 г. — http://www.creon-online.ru/?ID=464216&EID=124

17. Статистика рынка товаров и услуг: учебник / И.К. Беляевский, Г.Д.Кулагина, А.В.Коротков и др.; под ред. И.К.Беляевского. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 432 с.

18. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. 928 с.

19. Уилсон Обри. Аудит маркетинга. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2003. — 368 с.

20. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. — 384 с.

21. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учебник — М. Инфра-М, 2006.

1 Синдикативные исследования — периодически получаемые заказчиком данные результатов исследований, которые проводились другими компаниями.

Похожие новости: