* Всего материалов на сайте:3,165

SWOT-анализ в разработке маркетинговой стратегии

07.05.12

SWOT анализ в разработке маркетинговой стратегииНа примере ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап — применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ — лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ SWOT-АНАЛИЗА

В этой статье мы представим основные результаты применения SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря» (сейчас входит в холдинг «СладКо»).

Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

  • Регионы России (в основном крупный опт).
  • Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани — (розница, мелкий и средний опт).
  • Город Казань — (розница и крупные оптовики).
  • Торговые сети (типа «Эдельвейс») — 5,3%.
  • Фирменная торговля — 3%. Она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ОАО «Заря», и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.

По расчетам компании потребление кондитерских изделий в Татарстане, где «Заря» удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка компании — 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании «Херши» подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.

Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.

Сравнивая фабрику «Заря» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

  • более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
  • активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
  • лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
  • более гибкая ценовая политика;
  • вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
  • менее дорогое сырье и материалы;
  • хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

  • старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
  • расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
  • дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
  • более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

  • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение производственной линии;
  • вертикальная интеграция.

Угрозы:

  • возможность появления новых конкурентов;
  • возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
  • растущее конкурентное давление.

МАРКЕТИНГ

Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной — нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике «Заря» существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

За последние годы маркетинговой службой была создана своя сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы — это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.

Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ОАО «Заря» была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

Для ОАО «Заря» поставлены долгосрочные цели (на начало 2004 г.):

  • Объем продаж — 28000 тонн.
  • Ассортимент и его пропорции: карамель — 50%; печенье — 30%; батончики «Класс!» — 10%; торты — 5%; вафли — 3%; мармелад, орешки, наборы конфет — 2%.
  • Норма прибыли — 25%.
  • Размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.
  • Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами.
  • Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок.
  • Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель фирмы — быстрый рост.

Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ОАО «Заря» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

Для корректировки продуктового портфеля и выбора маркетинговой стратегии по отдельным товарным группам рассмотрим структуру продуктового портфеля и изменение продаж за последний период.

В общем виде продуктовый разрез портфеля 2000 г. фабрики представлен в табл. 1.

Наимено-вание % от тоннажа % от валовой прибыли
Карамель 42,13 27,70
Печенье 30,09 23,30
Конфеты 14,40 20,80
Вафли 8,02 11,10
Торты 3,10 9,70
Мармелад 0,70 2,70
Новогодние подарки 0,40 0,80
Ирис 0,10 0,08

В 2000 г. перед компанией был поставлен ряд задач, ход выполнения которых представлен в табл. 2.

Показатель Факт 1999 г. План 2000 г. Факт 2000 г.
изменение к уровню 1999 г., % отклонение от плана 2000 г., %
Увеличение объемов продаж на 10% относи-тельно 1999 г., тонн 13 423 14 800 -2,60 -11,65
Увеличение рентабель-ности продуктового портфеля, % 20 23 15,59 0,43
Увеличение доли рынка г. Казани на 5% (с 46% до 51%), тонн 4 771 5 010 3,24 -1,69
Увеличение объемов продаж на территории РТ на 25%, тонн 2 603 3 254 45,67 1,17
Увеличение объемов продаж по России и стра-нам СНГ на 5%, тонн 6 231 6 536 -30,48 -41,98

Основной объем производства фабрики «Заря» составляют карамель и печенье. При этом объемы продаж по основным видам продукции в 2000 г. не только не достигли запланированных, но и упали относительно предыдущего периода (кроме карамели). Это привело к общему падению объема продаж. Причины отклонения результатов — как во внешних изменениях, так и во внутренней среде.

К внешним причинам относятся:

  • Экспансия украинской продукции на российский кондитерский рынок: 75% (172 тыс. тонн) — доля украинской продукции из всего импорта кондитерской продукции в России. Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен российских компаний.
  • Динамичность рынка кондитерских изделий. Потребление шоколадной продукции в 2000 г. увеличилось почти в 1,5 раза. За счет роста покупательной способности предпочтение отдано более дорогой и качественной продукции.
  • Высокая концентрация производителей кондитерских изделий на близлежащих территориях.

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

  • Недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.
  • Негибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: не запущена программа по комбинированным роторам, предусматривающая оптимизацию производства фасованного и весового печенья.
  • Относительно высокая себестоимость производимой карамели не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах, а технологические ограничения имеющегося оборудования все меньше отвечают ожиданиям покупателей и не позволяют перепозиционировать продукт в средний ценовой сегмент.
  • Невысокий уровень дистрибуции.

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа — SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО «Заря» (табл. 3).

Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии. Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. ПОЛЕ «СИВ» Выход на новые рынки — репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства — активная роль маркетинга, образованное руководство. Верт ПОЛЕ «СИУ» Появление новых конкурентов — гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упа-ковка. Влияние на цены покупате-лями и поставщиками — гибкое руководство, ценовая политика. Конкуре
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого ПОЛЕ «СЛВ» Старое оборудование — расширение производственной линии. Тесные производственные помещения — вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки — выход на но ПОЛЕ «СЛУ» Конкурентное давление — старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками — более низкая прибыльность из-за высоких

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка, «Класс!», печенье «Счастливый день»). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов фабри-ки (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО «Заря» (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле «слабость и угроза».

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики «Заря» (карамель, печенье, торты, конфеты).

На поле «СЛВ» (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ОАО «Заря» представлена в табл. 4.

Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние
Высокая вероятность Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции Вертикальная интеграция
Средняя вероятность Расширение производ-ственной линии
Низкая вероятность

Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 5).

Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая вероятность Возрастающее конкурентное давление Возможность появления новых конку-рентов
Средняя вероятность Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков
Низкая вероятность

Самая опасная угроза — возрастающее конкурентное давление — должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

Похожие новости: