* Всего материалов на сайте:3,218

Зачем нужны консультанты?

12.04.10
Зачем нужны консультанты?

Сейчас уже не встретишь инвестора, готового обсуждать тот или иной инвестиционный проект без предварительного знакомства с бизнес-планом, написанным по всем правилам и содержащим ответы на ключевые для инвестора вопросы. Более того, и собственные идеи по запуску новых проектов владельцы бизнеса начали «проверять на прочность», обращаясь к услугам консалтинговых компаний, как иностранных, так и российских.

В целом, консалтинговые услуги можно разделить на несколько больших групп.

1. Стратегический консалтинг
Поскольку задача любого бизнеса заключается в создании и удовлетворении потребностей покупателей, первое и главное, что необходимо определить – долгосрочные цели и задачи предприятия, направления деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Значительные изменения экономической среды, в которой существует предприятие, могут повлечь за собой необходимость корректировки целей, или применение особых маркетинговых инструментов и методов конкурентной борьбы для их достижения. Это первое, где потребуются услуги консалтинга. И чем более зрелым и устоявшимся становится рынок, тем востребованней становятся услуги специалистов по стратегическому консалтингу компаниями, стремящимися к лидерству на этом рынке, либо к удержанию лидирующих позиций.

2. Управленческий консалтинг
После постановки стратегических целей необходимо выстроить всю систему управления предприятием так, чтобы каждое структурное подразделение работало на эти цели и движение к ним шло по оптимальному пути. Иногда для этого приходится пересматривать всю организационную структуру предприятия. Переписывать должностные инструкции и полномочия сотрудников, перестраивать «плоские» оргструктуры в пирамидальные, или разделять их на самостоятельные бизнес-единицы, каждая из которых должна работать в рамках собственного бюджета и выполнять реальный план продаж. И разработка оптимальной организационной структуры и внедрение изменений подчас требуют непосредственного участия внешних консультантов.

3. ИТ-консалтинг
Если изменение организационной структуры компании является одним из условий успешной реализации стратегических целей, ИТ-консалтинг и его результат – совершенствование информационного обмена между подразделениями компании, оптимизация обеспечения их информацией, повышение оперативности предоставления данных и т.д. – является необходимым условием эффективного взаимодействия подразделений новой оргструктуры и повышает управляемость компанией в целом. Автоматизация управления существенно экономит один из самых невосполнимых ресурсов – время.

4. Прикладные консалтинговые услуги
Изменения в законодательстве требуют и постоянного внимания специалистов компании к этим изменениям. Регулярного повышения квалификации на курсах и семинарах требуют не только, бухгалтеры, юристы и руководители кадровых служб. Деловой этикет и коммуникативные способности сотрудников, искусство эффективных продаж менеджеров – навыки, приобретаемые на бизнес-тренингах и тематических консультационных семинарах – все это тоже ресурсы, которые работают на достижение стратегических целей компании.

Зачем нужны консультанты?

Причем, любой из рядовых сотрудников, обладая необходимыми знаниями и навыками может внести в достижение стратегических целей компании существенный вклад. Ведь продвижение на рынке обеспечивается не только внешними инструментами маркетинга и рекламы, но и усилиями каждого сотрудника компании.

Приведем несколько примеров.

Пример первый
Стратегической целью компании N, предоставляющей услуги по производству полиграфии и упаковки, было увеличение своей рыночной доли и привлечение крупных (и известных) заказчиков на изготовление упаковки. Активный поиск новых клиентов принес ощутимые, но все же недостаточные результаты. Увеличение рекламных бюджетов вряд ли способно было привлечь крупных заказчиков, ведь все они уже работают с кем-то из конкурентов и, если качество полиграфических услуг их устраивает, они не будут реагировать на рекламу других поставщиков. Демпинг по цене с целью заполучить крупного клиента может дать временный положительный результат, но в перспективе он не имеет смысла, так как перегруз компании малоприбыльными заказами может вымотать производственные и человеческие ресурсы, не принеся материального и морального удовлетворения ни компании, ни сотрудникам.

Для переманивания вожделенных клиентов было найдено следующее решение: был изучен товар, который производила компания-клиент и предложен дизайн упаковки, которая позволила бы продавать этот товар лучше. В реализации креативной стратегии приняли участие и дизайнеры, и печатники, и менеджеры по работе с клиентами.

Силами своей дизайн-студии полиграфисты разработали и предложили клиенту новый вид упаковки его товара. Упаковка клиенту понравилась и действительно вызвала у него серьезный интерес к сотрудничеству. Вот только упаковки старого образца только что напечатали большую партию, и прямо сейчас размещать заказ он отказался. Но компания N пошла дальше. Для этого клиента была напечатана минимальная партия упаковки (без оплаты), которую клиенту доставили и предложили буквально: «Попробуй – полюбишь», а не полюбит, так и не за чем тратить дальше время и силы на борьбу за «не клиента». И клиент попробовал и полюбил. Продаваемость его товара увеличилась в разы! Благодаря новому дизайну упаковки клиент сам принял решение о начале сотрудничества с компанией, специалисты которой смогли так существенно позаботиться о его бизнесе.

Таких подходов к крупным заказчикам конкурентов компанией N было реализовано десять (целенаправленно к тем клиентам, которых им очень важно было привлечь к сотрудничеству), сработали – 6. Более 50% эффективности действий – очень хороший показатель. Стратегическая цель компании была достигнута. Сама идея выйти к клиенту с таким предложением родилась у менеджеров на консультационном семинаре в ходе мозгового штурма и поначалу даже не рассматривалась как серьезная. Чего в ней больше, — стратегического мышления, навыков продаж, креативности или откровенного риска, решать Вам.

Пример второй
Оторвавшись от привычной текучки и придя на тренинг или консультационный семинар, топ-менеджеры именно среди коллег из других отраслей бизнеса могут взглянуть на ситуацию в своей компании со стороны и оценить ее посторонним взглядом. Часто к руководителям приходит понимание, что жалобы и просьбы менеджеров изменить что-то в принятом корпоративном стандарте продаж обоснованы, и у менеджеров есть реальные препятствия для увеличения личных продаж, причем, необдуманно созданные самой компанией. Бывает, что или система мотивации недостаточно эффективна, или другие подразделения, работающие на окладе, а не на %, как менеджеры по продажам, откровенно начинают саботировать постоянно увеличивающийся объем работы.

Примерно так было и в другой типографии. Большой объем продаж привел в перегрузке производственников. Менеджеры по продажам, работающие от % — довольны. А технологи и печатники, работающие на окладе и не всегда получающие доплату за переработку, просто откровенно стали отказываться от сверхурочной работы. Назрел конфликт между подразделениями, решение которого довольно простое, но реализовать его может только руководитель компании или собственник, — тот, кто уполномочен принимать управленческие решения.

Во-первых, «переработку» печатников действительно нужно оплачивать, и не только в соответствии с законодательством о труде, но и учитывая, что работа в типографии на производстве не самая полезная для здоровья человека. Во-вторых, раздор между подразделениями может погасить только сильная, но справедливая рука сверху. Следует жестко остановить перепалку и в то же время ввести премирование за слаженную работу подразделений. Не обязательно стимулы должны быть материальными. Но уж если Ваш сотрудник отстоял у печатной машины до полуночи, может стоит ему разрешить на следующий день, когда срочной работы нет, прийти к полудню? И лучше это разрешение сделать до того, как Вас об этом попросят. В третьих, чтобы решить проблему радикально, нужно выявить и устранить ее причины. Уж если Ваши менеджеры по продажам привлекли столько заказчиков, что одна смена печатников за 8 рабочих часов не успевает выполнить все заказы, начинайте формировать вторую смену. Это машина может продолжать печатать и печатать, а человека у станка через 8 часов работы надо менять.

Зачем нужны консультанты?

Косвенным эффектом от реализации этих решений, найденных самими участниками консультационного семинара, стало и переосмысление задачи развития производственных мощностей. Если до семинара планировалось приобретение печатной машины такой же мощности, как та, что уже эксплуатируется в типографии, то после введения второй и третьей смен печатников, было принято решение о приобретение печатного оборудования большей производительности и наивысшего качества печати, что обеспечило типографии еще одно конкурентное преимущество на рынке полиграфических услуг.

Вопрос: «Зачем нужны консультанты?», — руководство этой типографии больше не задает.

Пример третий
Как-то на консультационном семинаре посвященном «Эффективным методам рекламы» руководитель одной торговой компании меня спросил: «Вот Вы так все красиво рассказываете, а что делать нам в конкретной ситуации? У нас розничный магазин, в котором мы продаем компьютеры и бытовую технику. До сих пор в нашем небольшом городе мы были единственными, у кого можно было приобрести хороший компьютер и лицензионное программное обеспечение. А через месяц у нас в городе откроется большой компьютерный магазин одной известной российской сети подобных магазинов. Ведь мы же потеряем клиентов?»

Потеряете или нет, это еще бабушка надвое сказала. Ведь Вы же знаете, что, где и как произойдет через месяц? Значит, можете принять меры по смягчению и устранению последствий.

Легко быть единственным поставщиком товара/услуги в своем регионе. Как говорится, в этом случае товар «в рекламе не нуждается». Гораздо труднее, когда у потребителя появляется возможность выбора, у кого из существующих поставщиков покупать. Появление конкурента неизбежно приводит к вступлению в борьбу за потребителя.

Если говорить о рекламе, то самым правильным будет до открытия нового магазина-конкурента установить свой рекламный щит в непосредственной близости от него. Все, кто придет на открытие, его увидят, половина увидевших отложит свое решение о покупке и придет к Вам сравнить цены и уровень обслуживания (так сказать, по-провинциальному «навести маркетинг»), и у Вас появится еще один шанс сохранить своих клиентов и привлечь новых.

Если говорить о конкуренции как таковой, то само появление достойного соперника полезно для Вашего бизнеса. Есть необходимость вплотную заняться ассортиментной и ценовой политикой своей компании, мерчендайзингом своего магазина и поработать над повышением качества обслуживания покупателей продавцами-консультантами.

Для привлечения и удержания потребителей розничному предприятию очень важно продумать, спланировать и провести BTL-акции.
BTL-акции в комплексе с традиционной рекламой в СМИ и директ-маркетингом могут не только сохранить Вам существующих клиентов, но и привлечь новых, тех на которых рассчитывали Ваши конкуренты.

Подверстка
Средний бизнес нуждается в стратегическом консалтинге, а крупный бизнес потерял интерес к консультантам по маркетингу. В первом полугодии на рынке консалтинга отчетливо проявились две тенденции. Во-первых, в портфеле заказов резко увеличилась доля среднего бизнеса, дозревшего наконец до того, чтобы обращаться за советом. Во-вторых, российские предприятия спустя несколько лет после кризиса вновь предъявили высокий спрос на стратегический консалтинг (а так как сами по себе стратегии без каких-либо последующих новаций бессмысленны, то они обусловили интерес и к другим видам консультационных услуг).

Так, по сравнению с прошлым годом сектор стратегического планирования и организационного развития вырос на 66%. А его доля в общей структуре рынка впервые за последние три года увеличилась и достигла 14%. Напомним, что за последние три года доля сектора стратегического консалтинга в общем объеме рынка консультантов снизилась с 17 до 12%.

Ценовой барьер
Переориентация консалтинговых компаний на новые предприятия заставила не только подстраиваться под их запросы, но и перемещаться в более скромную ценовую нишу.

Говорит директор департамента управленческого консалтинга компании IBS Дмитрий Садков: «Безусловно, спрос со стороны среднего сегмента рынка возрос, однако он не является еще достаточно платежеспособным. Осознанная необходимость у компаний есть, а вот деньги на ее реализацию — не всегда. В таких случаях некоторые компании пытаются что-то сделать, что называется, по ‘кускам’, но это не совсем целесообразно. Среди лидеров спроса можно назвать рынок товаров народного потребления (FMCG). Для целенаправленной работы на нем IBS даже создала новую структуру (компания в компании) — IBS R&C (retailer & consumer)».

Да и стратегический локомотив хоть и набрал обороты, но ему приходится тянуть основной — и тяжелый — эшелон, обеспечивающий полную реорганизацию бизнеса средних предприятий — это комплексный консалтинг. В него входят финансовые, налоговые, юридические консультационные услуги, ИТ-консалтинг, оценка, подбор персонала и многие другие виды услуг.

Растущий спрос на эти услуги, с одной стороны, обеспечивает консультантам море работы, а с другой — заставляет работать условиях жесткой конкуренции. Особенно это касается деятельности комплексных консалтинговых компаний, которым всегда приходится бороться за заказы со специализированными консультантами. Пока комплексные чаще выигрывают в этой борьбе за счет предоставления широкого спектра услуг (напомним, что комплексный консалтинг пользуется наибольшим спросом, так как заказчику всегда легче иметь дело с одним исполнителем). Но и здесь цена велика — им попросту приходится удерживать почасовые ставки на свои услуги.

Стратегический поток
Рост спроса на стратегический консалтинг в основном был обусловлен появлением клиентов из новых для консультантов областей экономики.

По словам генерального директора КГ «РОЭЛ Консалтинг» Василия Тренева, «за последние два-три года клиентская база нашей компании значительно увеличилась. И в первую очередь за счет клиентов быстрорастущих отраслей, таких, как страхование, туризм, машиностроение и так далее. Возросший интерес с их стороны понятен — это желание собственников бизнеса отойти от дел или уменьшить свое участие в оперативном управлении без потери контроля над предприятием. Также к основным клиентам компании добавились региональные администрации, государственные и бюджетные структуры. Все они заинтересованы в стратегическом планировании развития регионов и отраслей, в частности в разработке планов экономического развития регионов, городов и районов. Увеличился объем проектов по внутри- и межотраслевой интеграции организаций оборонно-промышленного комплекса в рамках федеральной программы реформирования ОПК».

Впрочем, нельзя исключать и влияние традиционного заказчика стратегических консультаций — крупный бизнес. Правда, сегодня бизнесмены больше всего озабочены глобальными проблемами, такими как разработка концепции дальнейшего выживания в условиях жесткой конкуренции, стратегией развития информационной инфраструктуры, а также увязкой уже имеющихся информационных систем в единую глобальную сеть. Но это лишь повышает уровень решаемых консультантами задач. Он стал настолько высокоинтеллектуально-технологичным и ответственным одновременно, что, с одной стороны, это послужило очередным витком развития стратегического консалтинга, а с другой — сузило круг консультантов, способных оказывать подобные услуги.

ИТ-вакуум
А вот с традиционно успешным консалтингом в области информационных технологий дела обстоят чуть менее блестяще. Дмитрий Садков объясняет такую рыночную ситуацию несколькими факторами: «во-первых, спрос на консалтинговые услуги хоть и продолжает расти, но по своей сути он становится все более структурированным и осознанным. Заказчики более взвешенно и грамотно подходят к привлечению консультантов и решению консалтинговых задач. Предприятия достигли того уровня зрелости, когда они перестали играть в амбиции и начали считать деньги. Сегодня большинство проектов для крупных компаний начинается где-то от суммы в 100.150 тысяч долларов. Есть проекты и меньшей стоимости (от 50 тысяч долларов). Обычно это ‘стартовые’ проекты, но предваряющие собой более серьезные. И, во-вторых, в общем объеме рынка консалтинга снизилась доля мега-ИТ-проектов».

Действительно, снижение спроса на глобальные ИТ-проекты во многом объясняет создавшуюся ситуацию на рынке. И если принять во внимание тот факт, что на долю информационных услуг в общей структуре консалтингового рынка приходится уже свыше 43%, то картина становится еще более очевидной.

А ведь еще пару лет назад именно выручка от поставочных проектов (т. е. поставка оборудования и программного обеспечения — ПО — в рамках интеграционных проектов и сопутствующий им консалтинг, в том числе и услуги по системной интеграции) для крупных промышленных холдингов составляла львиную долю доходов консультантов. Сейчас же акцент сместился в сторону управленческого консалтинга. Как пример можно привести компанию «ТопС Бизнес Интегратор». Доля услуг в области разработки ПО и системной интеграции в общем объеме выручки компании за год снизилась с 56 до 17%. Прирост же сектора управленческого консалтинга в области ИТ увеличился почти втрое.

И все же пока сектор ИТ-консалтинга остается одним из самых динамично растущих. За год его прирост составил 60% (против 96% в прошлом году).

Ответственный этап
Реструктуризация клиентской базы изменила спрос и на отдельные виды консалтинговых услуг — оценку, налоговый и юридический консалтинг. Причем консультанты, специализирующиеся на этих направлениях, вполне оптимистичны, несмотря на то что новые клиенты ставят перед ними совершенно иные задачи.

Так, по мнению генерального директора «НЭО Центра» Валерия Есауленко, «наиболее востребованы оценка нематериальных активов (НМА) для составления финансовой отчетности по стандартам IAS/GAAP, оценка в целях анализа эффективности маркетинговых, в том числе и брэндинговых стратегий для принятия управленческих решений, а также оценка НМА для разработки программы коммерциализации их использования (программы лицензирования, франчайзинга, создания венчурных фондов). Спрос обусловлен совершенствованием корпоративного управления в РФ, ростом числа сделок по слиянию и поглощению и выходом компаний на международные рынки капитала».

Подводные камни
Тогда как основная масса консультантов строит оптимистические прогнозы, выручка их коллег, специализирующихся в области консалтинга производства товаров и услуг, подбора и оценки персонала, а также в сфере маркетинга и связей с общественностью, практически не растет. Об этом свидетельствуют как темпы роста этих направлений, так и снижение их доли в общей структуре рынка.

Например, сектор производства товаров и услуг за год увеличился всего на 2,5% (против 89% в прошлом году), а его и до того незначительная доля снизилась с 3,3 до 2,4%. Не лучше обстоят дела и у консультантов, специализирующихся в кадровом консалтинге. Прирост этого направления за год составил всего 2%. А ведь еще год назад с динамичностью этого сектора (180%) не мог поспорить никакой другой вид консалтинга. А объем выручки от консалтинга в области маркетинга и связей с общественностью и вовсе снизился на 18%.

Нынешняя ситуация объясняется двумя причинами. Во-первых, следует еще раз упомянуть переориентацию консалтинговых компаний на средний бизнес. Во главу угла они ставят автоматизацию, сразу же дающую ощутимые преимущества. Востребованы также и рекомендации по стратегическому планированию бизнеса (у консультантов уже большой опыт планирования стратегий, есть даже тиражируемые решения для различных отраслей). В принципе точно такие же приоритеты в свое время были и у крупного бизнеса. Отличие разве что в советах по подбору кадров. Средний бизнес в отличие от крупного пока этой проблемой не озаботился.

Во-вторых, вышеперечисленные услуги все меньше интересуют и крупный бизнес. Так, еще год назад крупные предприятия очень активно наращивали кадры, выстраивали финансовую (кстати, сектор финансового консалтинга за год вырос всего на 5,3% против 82% в прошлом году) и маркетинговую политику. Сейчас отчасти эти проблемы решены, а отчасти — стали решаться силами быстро растущего «скрытого» консалтинга. Речь идет о создании соответствующих внутрикорпоративных служб. Недаром за последнее время много специалистов из консалтинга перешли на работу к бывшим клиентам. Для решения текущих задач, наверное, это выход. Однако мировой опыт все же говорит о более высокой эффективности аутсорсинга. И в этом смысле у консультантов еще есть надежда вернуться на прежние позиции.

Это полезно знатьКак клиент впервые выбирает поставщика консалтинговых услуг?
Спрашивает у коллег и друзей.
Читает уважаемые деловые СМИ; смотрит рейтинги.
Смотрит сайты.
Звонит и договаривается о встрече с несколькими компаниями.
Встречается:
— Оценивает, как консультанты подготовились к встрече
— Оценивает качества консультантов и презентационных материалов
Просит подготовить предложение.
Окончательно выбирает поставщика.
При этом, большая часть крупных клиентов постоянно заказывает работу у консультантов. До тех пор, пока консалтинговая компания хорошо делает свою работу, у клиентов находятся новые задачи.

19.05.2008

Похожие новости: