Принимая решение о любой автоматизации, следует отталкиваться от бизнес-целей компании. Необходимо понимать, внесет ли она вклад в цепочку ценности бизнеса, приведет ли к оптимизации бизнес-процессов, будет ли способствовать лучшей управляемости организации. Внедрение ERP-системы — это не исключительно финансовая составляющая, а, скорее, вопрос готовности топ-менеджмента и собственников сделать шаг для создания конкурентного преимущества компании.
До внедрения SAP в компании Bauer Media существовала система автоматизации бизнес-процессов подготовки бухгалтерской и управленческой отчетности, дистрибуции и логистики. Эта автоматизация была сделана на базе 1С, которая многократно дорабатывалась, но при этом по основным своим параметрам в целом удовлетворяла текущие потребности бизнеса. И все же один из важных участков — процесс продажи рекламы — в рамках системы 1С не был автоматизирован. Этот факт не был критичным, так как рекламная выручка составляла небольшую долю в общем объеме реализации.
Новые горизонты
Мысль о необходимости принципиальных перемен пришла с пониманием новых перспектив развития бизнеса ИД, связанных с увеличением издательского портфеля, запуском проектов в новых сегментах и ростом доли рынка дистрибуции. Стало очевидным, что компании следует пересмотреть существующие процессы и процедуры, способные поднять издательство на новую ступень развития. Увеличившийся масштаб бизнеса требовал большей оперативности и лучшей управляемости. Для достижения этих бизнес-целей было принято решение о внедрении ERP-системы.
Вопрос выбора ERP-системы и компании-интегратора во многом связан с тем, что ИД Bauer Media является частью международного медийного холдинга, а система SAP внедрена в нескольких европейских подразделениях группы.
Выбор интегратора был обусловлен многими критериями, в том числе опытом внедрения в компаниях аналогичного бизнеса, использованием в работе документированных бизнес-процедур, наличием библиотек лучших практик по реализованным проектам. Решение о выборе подрядчика принималось топ-менеджментом и защищалось на презентации перед собственниками.
В тендере приняли участие три компании-интегратора. По его итогам победителем стал интегратор IDS Scheer — в значительной степени было связано с использованием специалистами IDS собственной методики процессно-ориентированного внедрения. Важную роль сыграла готовность IDS Scheer привлечь на проект в случае необходимости внешних консультантов по внедрению в области медиа, в том числе и зарубежных, не меняя при этом объем проекта и стоимость часа консультаций.
Действия и расчеты
Проект внедрения включал 5 основных стадий:
– предпроектный анализ;
– обследование и концептуальное проектирование;
– реализация;
– заключительная подготовка (включала этапы миграции данных и интеграционное тестирование);
– ввод в эксплуатацию и поддержка системы после запуска.
Стоимость ERP-проекта — очень важная тема, с самого начала требующая ясного понимания, глубокой проработки и анализа, поскольку такие проекты являются довольно затратными. Ведь стоимость проекта, при прочих равных условиях, может отличаться в разы в зависимости от выработанного подхода к ее формированию.
Чтобы оптимизировать стоимость проекта внедрения в Bauer Media, было принято решение часть работ выполнять внутренней проектной группой, то есть собственными силами. В нее вошли ведущие сотрудники функциональных подразделений, которые детально знали бизнес-процессы компании. Процесс был организован при помощи матричной структуры SAP-центра. Ключевые пользователи ERP-системы (key-users), входящие во внутреннюю команду проекта, работали там без отвлечения от основной работы в функциональных подразделениях, что позволило им принимать активное участие в оптимизации и реинжиниринге бизнес-процессов уже на этапе моделирования системы.
Еще одним важным решением, повлиявшим на снижение стоимости проекта, была тщательная проработка объема системы. На предпроектной стадии при активном участии ключевых пользователей ERP-системы было проведено моделирование бизнес-процессов, выполненное по принципу to be (как должно быть). В процессе моделирования использовались методология и инструментарий ARIS Value Engineering (AVE). Моделирование процессов позволило четко определить объем проекта и зафиксировать его в договоре на внедрение, то есть стороны смогли сразу обозначить важный показатель — сумму договора.
Особенностью проекта был нестандартный подход к реализации первого этапа, то есть стадии предпроектного анализа. Она включала создание двух демопрототипов будущей системы, которые разрабатывались разными подрядчиками, прошедшими предварительный тендер. Таким образом, к концу предпроектной стадии (по итогам создания демопрототипов) менеджмент ИД был уверен в выборе интегратора.
Известно, что важным фактором, определяющим стоимость системы, является готовность компании использовать стандартные решения и лучшие бизнес-практики. В проекте автоматизации бизнес-процесса продажи рекламы издательство внедрило индустриальное решение для медиа SAP IS-MAM, входящее в ядро SAP ERP ECC6.0. Принять такое решение оказалось достаточно сложно, поскольку на российском рынке в то время не было ни одного внедрения SAP IS-MAM (SAP for Media) и, соответственно, не было специалистов, имевших опыт внедрения этого отраслевого решения. И все же, после анализа возможностей SAP for Media, проведения ряда переговоров и консультаций, было принято решение внедрять систему. Использование отраслевого решения для автоматизации продажи рекламы позволило сэкономить значительное количество часов на доработку типовых модулей и дало при этом гибкий многофункциональный инструмент, настроенный с учетом современной специфики процесса.
Для того чтобы лучше понять, зачем внедрялась система и какие результаты были достигнуты, достаточно сравнить основные бизнес-процессы до и после внедрения. Остановимся на двух из них — процессе продажи рекламы и процессе формирования управленческой отчетности.
Реклама
До внедрения. Бизнес-процесс продажи рекламы до внедрения SAP выглядел примерно так, как представлено на схеме 1.
Схема 1.
Основные бизнес-процессы рекламной службы были разрозненны: каждый менеджер имел возможность работать со своей собственной базой контактов, не было единого информационного пространства, в результате чего существовала необходимость еженедельных сверок клиентских баз для управления работой менеджеров и исключения дублирования заказов. Сводные данные получались путем слияния нескольких файлов электронных таблиц в Excel, которые не могли показать на 100% правильный результат — актуальные данные могли быть утеряны при передаче файлов, а человеческий фактор влиял на качество при обработке баз. Временные трудозатраты для менеджеров на заполнение отчетов по продажам были очень большими, поскольку возможности единовременной работы нескольких менеджеров в одном списке клиентов не существовало.
Коммуникация внутренних департаментов с сотрудниками рекламного отдела не была налажена должным образом — не существовало установленного стандарта для взаимодействия и инструмента отслеживания состояния работы между отделами. Отсутствие формализации передачи данных приводило к дополнительным корректировкам рекламных макетов и документов, связанных с непосредственной деятельностью департамента рекламы. Работа по согласованию и размещению рекламных макетов осуществлялась через трафик-менеджеров, которые не имели онлайн-доступа к клиентским данным всех менеджеров.
После внедрения. После реализации проекта внедрения SAP работа подразделения выстроилась в единый бизнес-процесс и стала прозрачной (схема 2). Появилась общая информационная база, содержащая в себе как клиентский лист (список клиентов), так и исчерпывающие данные о работе с клиентами. Эта информация стала доступной с помощью стандартных средств модуля SAP IS-MAM: заказ клиента, контакты с клиентом, договоры с посредниками и т.п. Система статусов, существующая в заказах, позволила менеджерам в режиме реального времени отслеживать этапы прохождения рекламных макетов: от трафик-менеджера до редакций. Автоматическая связь с модулем «Финансы» позволила получать информацию об оплате заказов клиентами также в режиме онлайн. Кроме того, в разы увеличилась скорость подготовки необходимых отчетов для всех уровней менеджмента, в том числе смежных подразделений (отчет за любой промежуток времени создается за несколько минут, ранее на это приходилось тратить минимум один рабочий день).
Схема 2.
Клиентоориентированная система работы менеджеров отдела рекламы (система регистрации контактов с клиентами, CRM) в IS-MAM также дает результат, поскольку любой менеджер может посмотреть общий клиентский лист, а руководитель имеет возможность координировать работу отдельных сотрудников. Кроме того, система позволяет начальнику отдела ограничивать права пользователей по многим параметрам (интервалы времени, перечень изданий и т.д.).
Менеджмент получил возможность видеть всю историю сотрудничества издательства и клиента с детальным анализом, а также отслеживать суммовые и количественные ограничения (или требования) договора. После внедрения документооборот находится под полным контролем бэк-офиса рекламного отдела, что позволяет руководителю делегировать обязанности контроля и управления на разные уровни ответственности, а рекламной службе собственными силами и в кратчайшие сроки получить любой документ, касающийся своей деятельности.
Также система является единым хранилищем данных: справочники цен, изданий, рекламных форматов и многое другое. Теперь менеджеру нет необходимости пользоваться дополнительными источниками (например, прайс-листы, система скидок) при работе с клиентом, предоставляя ему всю необходимую информацию своевременно.
Итог внедрения. Рекламный отдел получил от SAP IS-MAM удобный и понятный интерфейс, более профессиональных специалистов рекламы, которые прошли обучение, дополнительное время для развития отдела и увеличения рекламных бюджетов, гибкую возможность анализа продаж рекламы с использованием отчетов и т.д.
Управленческая отчетность
До внедрения. Ранее в издательской системе 1С существовали отдельные базы с несовпадающей структурой и различным планом счетов. Управленческая отчетность готовилась на основе разрозненных данных: в общую базу собирались первичные бухгалтерские данные только в разрезе видов затрат, выбор издания/подразделения (в терминах SAP — место возникновения затрат, МВЗ) являлся необязательным. Данные по изданиям и накладные расходы в управленческих отчетах разносились вручную согласно коэффициентам, информация о которых в 1С не содержалась. Все переносы затрат и выручки в периодах от первого дня продаж (FSD) до прогнозируемого возврата рассчитывались в Excel, на основании чего делались управленческие проводки. Раскрытие цифр суммарных статей затрат в управленческих отчетах чаще всего было невозможно или сильно затруднено, так как не существовало связи между управленческой базой данных и первичными записями операций.
После формирования отчетности из системы было необходимо ее уточнение: ручная корректировка коэффициентов, дополнительные проводки, перенос затрат и выручки между изданиями.
После внедрения. В системе SAP была реализована четырехуровневая иерархия МВЗ — единая для всех балансовых единиц, то есть отдельных юрлиц, входящих в группу компаний (схема 3). Все данные при регистрации разносятся по видам затрат и по МВЗ на этапе занесения первичных бухгалтерских документов, при этом данные попадают на счета затрат (30-е счета в системе SAP).
Схема 3.
Ручные поводки сведены к минимуму. Перерасчеты затрат автоматически производятся в модуле контроллинга (CO) с помощью циклов перераспределения между МВЗ и внутренними заказами. Все переносы между периодами (FSD, возвраты) реализованы с помощью ABAP-разработок (разработана специализированная программа переноса).
Коэффициенты (базы распределения) заносятся в SAP как статистические показатели, согласно которым происходят все дальнейшие перераспределения косвенных затрат, а также позволяет анализировать изменения статистических показателей с течением времени. Процесс перераспределения затрат в управленческом учете изображен на схеме 4.
Схема 4
Итог внедрения. Оптимизированы процесс подготовки отчетности и время, затрачиваемое на нее, а также исключены ручные проводки и ошибки, связанные с ними. Благодаря работе в единой системе существует возможность раскрытия каждого показателя в отчете.
Выгода от внедрения
Реализация проекта, включая предпроектную стадию, заняла 1 год и 3 месяца, при этом уже через 9 месяцев после старта внедрения была запущена опытная эксплуатация системы. В течение полугода после миграции основных данных в ERP-систему (с января по июнь) бухгалтеры работали параллельно в двух системах — и старой 1С, и новой SAP. Эта осторожность на этапе, предшествовавшем продуктивному старту, была продиктована жесткими требованиями к минимизации рисков по сбоям системы и полностью согласована с ключевыми и конечными пользователями.
Эффективному внедрению проекта способствовала работа проектной команды: обсуждение и согласование принципиальных действий с ключевыми и конечными пользователями, учет мнений и их обучение. Проблемы и замечания пользователей учитывались и разрешались в рабочих группах и на заседаниях оперативных комитетов, а в случае необходимости поднимались на уровень управляющих комитетов, где выносились на обсуждение высшего руководства (в терминологии ERP-проектов — «Заказчик» и «Спонсор»).
Непосредственный руководитель проектной команды сумел способствовать лояльности пользователей к принципиальным изменениям и дополнительным нагрузкам на этапах внедрения, запуска и начала опытной эксплуатации системы и, в конечном счете, эффективному внедрению ERP-системы.
Достаточно часто можно встретить вопрос: «Какова экономическая целесообразность внедрения?» — при этом в ответ ожидают услышать цифры, соответствующие срокам окупаемости проекта. В Bauer Media еще на предпроектной стадии считалась окупаемость инвестиций в ERP-систему на базе SAP — окупаемость по оборотным активам (сократившиеся сроки оборачиваемости умножаются на стоимость актива). Однако подобные расчеты не могут служить критерием для принятия решения о внедрении системы. Выбор ERP-системы — это вопрос поддержания конкурентоспособности и лидерства компании на рынке, который сложно измерить в цифрах. Поэтому следует анализировать переход от внедрения к эффективному использованию системы – это и определяет экономическую целесообразность проекта. При этом нужно постоянно планировать, учитывать и оптимизировать совокупные затраты на владение ERP-системой.
1 До середины 2009 года — финансовый директор Bauer Media