Ниже приводится пример стратегически правильного стратегического решения по управлению ассортиментом и удельным издержками, которое позволило компании Ford в период с 1982 по 1992 г значительно изменить свои позиции на рынке по отношению к главному конкуренту — General Motors (GM). Основываясь на конкурентной позиции компании Ford в 1981 г. против компании GM, никто бы всерьез не предска-зал такого поворота фортуны по отношению к этим двум фирмам, который стал совершенно очевидным фактом в 1993 г.
В 1981 г. было совершенно ясно, что какое бы преимущество по затра-там не было бы получено на основе накопленного опыта, GM всегда превосходила Ford. GM производила в два раза больше машин, чем Ford, и продолжала поддерживать это соотношение. Точно также было оче-видно, что какое бы преимущество по затратам не было бы получено на основе масштаба производства или продаж и вертикальной интеграции, GM всегда превосходила Ford. GM была достаточно большой фирмой для того, чтобы достигнуть минимально эффективного масштаба на каждой важной стадии цепочки ценностей в производстве и распределении. Ford не мог рас-считывать на то, что ему удастся сравняться с GM по масштабу или верти-кальной интеграции на каждой стадии цепочки ценностей.
Кроме того, Ford не мог сравниться с GM по инвестициям в новые тех-нологии производства. В вопросах достижения преимущества по затратам на основе применения достижений технического прогресса, таких как робо-тотехника или интегрированное компьютеризированное производство, GM значительно превосходила Ford. Такая картина угнетала бы и Вас, будь Вы менеджером компании Ford и не хотели бы оставаться навсегда вторым но-мером. Но Ford не сдавался. Компания проанализировала затратообразующие факторы этой отрасли промышленности и обогнала GM по рентабель-ности всего лишь через десятилетие.
Применяя анализ затратообразующих факторов, компания Ford поня-ла, что GM не доминировала по всем факторам, определяющим затраты. Какие бы преимущества не получала компания GM за счет экономии на мас-штабе производства, технике, опыте и вертикальном охвате, они были более, чем неэкономными по отношению к такому фактору, как разнообразие ас-сортимента продукции. Ассортимент продукции GM, включая различные торговые марки, модели, моторы, виды корпуса и варианты поставки в ком-плекте, насчитывал более, чем 2 x 1017 комбинаций в 1986 г. То есть 200 квин-тильонов возможностей для заказчика.
Автосборочный завод минимально эффективного масштаба производил в 1986 г. 250 000 автомобилей в год. При такой производительности каждую минуту производится 1 машина в течение 16 часов в день, 250 дней в году. Интересно привести сравнительную статистику GM и фирмы Honda в 1986 г. по вопросу, сколько времени потребовалось бы такому эффективному сбо-рочному заводу минимального масштаба, чтобы произвести по одной из всех возможных комбинаций этих автокомпаний? Что касается компании Honda, то ответ был бы 45 мин (было предложено 45 различных конечных комбина-ций, включая заводские варианты). Для сравнения, для Toyota ответ был ра-вен 1 дню и 220 000 лет для Chrysler. Для GM ответ был 0,78 триллионов лет (0,78 х 1012).
Поскольку GM производила около 200 различных моделей, ответ оставался около 36 миллиардов лет для любой единственной модели, такой как Chevrolet Cavalier. Поскольку Cavalier продала только около 250 000 машин в 1986 г., около девяти квадрильонов вариантов из ката-логов продукции никогда не были произведены. Влияние этого разнооб-разия в предлагаемом ассортименте на производственные затраты огром-но. Какую бы ценность не предложила GM на рынке своим покупателям (теоретически) на базе этого головокружительного разнообразия ассор-тимента, она платила огромную цену затратами из-за возникающей в результате этого сложности производства.
Ford значительно снизил количество предлагаемых им моделей, объеди-нив устанавливаемые на заводе варианты в стандартные комплекты, и, тем самым, получил значительное преимущество по себестоимости продукции перед GM. Правда, следует отметить, что компании Ford повезло в том, что GM не получил значительных конкурентных преимуществ от инвестиций, которые фирма GM вложила в робототехнику. Wall Street Journal сообщал, что в 1991 г. GM дос-тиг самой низкой себестоимости сборки на старых заводах, где использовал-ся труд рабочих при высоком моральном духе работников и их привержен-ности постоянному усовершенствованию. На таких новых заводах, как Hamtramck, Michigan, где использовались технические достижения, затраты были выше, несмотря на то, что компания затратила 45 миллиардов долла-ров на преобразования. Этот случай является самым крупным примером, о котором мы знаем, показывающим неэкономичность технологического затратообразующего фактора.
Наконец, компания Ford пришла к убеждению, что GM имела существен-ный недостаток еще по одному очень важному исключительному затратообразующему фактору — качеству производства. С помощью своей програм-мы «Качество — это задача №1» Ford добился огромного выигрыша между 1985 и 1992 г. по себестоимости единицы продукции и одобрению рынка. Фирма GM все еще пытается повторить этот успех.
Таким образом, Ford получил преимущество по затратообразующим фак-торам качества и разнообразия ассортимента продукции, что более чем ком-пенсировало превосходство GM по факторам масштаба и вертикальной ин-теграции. Огромная неэкономичность, которой страдала GM по своим основ-ным инвестициям на затратообразующий фактор технологии, еще больше раз-мывала когда-то доминирующее положение GM в области себестоимости.