1. Насколько важно соответствие позиционирования сети и предлагаемого ей товара, бренда?
Эльвира ЛЕМЕШЕВА, директор по маркетингу ОАО «Нижегородский масло-жировой комбинат»:
— Вопрос может быть рассмотрен с двух сторон. Если мы говорим о соответствии набора продуктов или брендов, представленных на полках в той или иной сети, то здесь ответ лежит в зоне экономической целесообразности.
Эту проблему каждая сеть решает для себя сама. Различны и подходы во взаимоотношениях с производителем: требование максимальных скидок, цены «вхождения», оплаты сетевых мерчандайзеров, рекламных акций, оценка прибыли с квадратного метра торговой площади и т. д. Здесь сплошная экономика и математика. В качестве иллюстрации: в абсолютном большинстве торговых сетей присутствуют как брендированная, так и безбрендовая продукция. Исключения составляют «эксклюзивные» магазины и сети, типа, Julius Meinl, Irish House, Kalinka-St-ockmann, Super-Siwa, ассортимент которых составляют преимущественно импортируемые и российские «топ-марки», но доля этих форматов на российском рынке сейчас крайне мала.
Если смотреть с точки зрения производителя, то основной задачей является максимальная представлен-ность (дистрибуция) своей продукции в максимальном количестве сетевых и несетевых магазинов. Чем выше процент дистрибуции, тем более это СООТВЕТСТВУЕТ целям производителя. Разумеется, не следует доводить ситуацию до абсурда, продвигая премиум-бренды в эконом-сетях, где основным побуждающим фактором к покупке является фактически только цена и все. При возникновении желания у менеджмента сетей в приобретении «топ-марок» никто из производителей не откажет им в продаже высокопозиционируемой продукции из своего ассортиментного портфеля, но работа с такими продуктами требует индивидуального подхода.
Резюме: Соответствие позиционирований сети и продукта по большому счету не важно ни для сети, ни для производителя, однако нужно иметь в виду, что каждый продукт должен встретиться со своим потребителем и быть доступным.
Помимо этого достаточно четкое соответствие продукта и сети, возможно, имеет некоторый смысл для части потребителей, которые процесс покупки возводят в рангэкзистенциальных ситуаций высокого уровня. Обычно такие потребители совершают покупки статусных по их представлениям продуктов (алкоголя, сыра, сока и т. д.) в сетевых магазинах, а за хлебом, молоком и сахаром могут пойти и на мелкооптовый рынок.
Евгений КОЛЫВАГИН, управляющий отдела маркетинга торговой сети «Дикси»:
Самое важное в позиционировании сети — правильное описание целевой группы покупателей.
При оценке целевой группы необходимо четкое определение ожиданий покупателей от посещения торговой точки. И чем больше ожиданий потенциальных покупателей удовлетворено, тем грамотнее совершено позиционирование.
Вот некоторые из ожиданий:
1. Самые низкие цены;
2. Быстрое обслуживание;
3. Удобная охраняемая парковка;
4. Местонахождение магазина рядом с трассой «работа — дом»;
5. Возможность купить весь необходимый ассортимент;
6. Качественный односолодовый виски;
7. Всегда холодное чешское пиво;
8. Престижность;
9. Местонахождение магазина по пути от автобусной остановки к дому;
10. Большой светлый зал, улыбчивый персонал;
11. …
Ну и хватит, конечно, ожиданий значительно больше.
Достаточно прозрачно, что для тех, кто ценит п. 1 (самые низкие цены), не имеют принципиального значения п. 6 и п. 7., а для тех, кто ценит п. 9 , совершенно непринципиален п. 3. Пенсионер, который находится за чертой бедности, без сомнения, оценит белозубую улыбку персонала и автоматические двери, но покупку, конечно, сделает там, где низкая цена. Аналогии можно продолжать до бесконечности.
Правильное позиционирование сети, правильное понимание целевой группы покупателей и потенциальных покупателей, является отправной точкой для планирования магазина.
Еще пример:
— Если вы выбрали целевой группой средний класс, вы должны его обеспечить большой и удобной парковкой (т. к. работающие люди совершают покупки в узкий промежуток времени с 18 до 22 часов), должны обеспечить большое количество работающих расчетно-кассовых узлов в это время (люди, которые много работают,.- по будням не могут тратить время, на очереди). Но цена товара для данной, группы покупателей не является решающим фактором (рубль больше, рубль меньше…).
Что касается соответствия позиционирования сети и предлагаемого ей товара, то здесь все сложнее. Почувствуйте разницу:
— Апельсиновый сок, 1 л, «J7»;
— «J7», апельсиновый сок, 1 л.
Между этими двумя определениями пролегла огромная разница в позиционировании.
Есть люди, которые приняли решение о покупке:
а)сока;
б)апельсинового;
в)1л.
И решение о торговой марке принимают непосредственно перед покупкой, оценивая несколько факторов, таких как цена, желание попробовать что-то новое, проведение промо-акций и т. д. А есть люди, которые покупают не сок, а торговую марку.
Как ни странно, самые ограниченные в доходах люди меньше ориентируются на торговые марки, они покупают:
1) макароны из определенной муки;
2) молоко определенной жирности;
3) муку не дороже, чем вчера видели на рынке.
Покупатели, которые ближе к среднему классу, выбирают торговую марку, а зачастую становятся ее постоянными покупате-лямит. Они покупают:
1) макароны Maltagliati;
2) молоко «Домик в деревне»;
3) муку «Макфа».
Дело производителя — массированной рекламой убеждать их в правильности выбора, что и происходит. Поэтому жизненно необходимо в магазине, который посещают данные покупатели, позиционировать товары, максимально знакомые им по рекламе.
Доверие к товарным брендам и доверие к местам продаж покупок несравнимо. «Сникерс» купят и в гипермаркете, и в булочной, и на рынке. Но это только вопрос времени. Чем выше будет известность брендов сетевых магазинов, чем больший импульс и положительные ассоциации эти бренды будут создавать, тем меньше будет у сетевых магазинов необходимости в позиционировании брендов. Примеров огромное множество. Самый простой — ALDI.
Дмитрий ОЗОЛИН, руководитель департамента маркетинга торговой сети «ПродМак»:
Сегодня рамки позиционирования, точнее формата сети, постепенно размываются.
Посмотрите на «Рамстор» после появления «Метро» — обвал цен, привлечение всех категорий жителей. Посмотрите на «Перекресток» — в прошлом году появление акции «Хит недели», кстати, появившейся спустя несколько месяцев после нашего «Хита» — хорошая мысль витает где-то в пространстве, главное ее вовремя зацепить.
Однако, когда рынок сегодня явно растет, «Перекресток» и «Седьмой» развивают новые форматы — магазин у дома. «Рамстор» продолжает открывать супермаркеты. Зачем? В чем дело? Ведь доходы населения растут. Почему лидеры московского рынка решились на такой шаг, причем «Перекресток» — повторно после первой неудачи? Неужели с приходом на рынок иностранных сетей наши столпы продовольственной торговли получили серьезный удар?
Наша сеть изначально позиционируется как «УНИВЕРСАМ ПО СОСЕДСТВУ» эконом-класса. И постепенно с ассортимента в 1 000 наименований в 2000 году переросла в 3 500-4 000 на тех же квадратных метрах. Конечно же, такое расширение возможно не только за счет увеличения номенклатуры групп дешевых товаров, но и за счет появления новых товарных групп, не в последнюю очередь — дорогостоящего ассортимента.
Эрик БЛОНДО, генеральный директор торговой сети ООО «МОСМАРТ»:
Любой товар, любая услуга адресованы вполне определенной категории потребителей. Этот «центр мишени» питает особые ожидания, которые могут быть удовлетворены маркетинговым позиционированием товара, услуги или магазина. В настоящее время сегментация рынка розничной торговли становится все более и более сложной, что выражается в возникновении новых концептов магазинов. Как известно, по определению потребитель любит смену «каналов», но он в большей или меньшей степени привязывается к одному магазину, который со временем становится его основным местом совершения покупок. Таким образом, главной задачей для магазина является завоевание «центра мишени» и адаптация.•его концепции с тем, чтобы стать основным магазином потребителя.
Михаил ЕВСЕЕВ, начальник отдела продаж компании «Русский продукт» по Москве и Московской области:
Товар, представленный в сети, должен максимально удовлетворять целевого потребителя. Для каждого формата покупатель свой, соответственно разнится и предлагаемый им товар. Вряд ли коньяк V.S.O.P. будет очень востребован в дискаунтере, а полочного пространства под него требуется столько же, как и под наиболее продаваемые демократичные марки. А если еще и персонал не будет успевать заполнять «урезанное» в результате полочное пространство — вот и будет покупатель уходить без покупки, магазин — недополучать прибыль, да и покупателей терять.
Кроме того, многие сети сегодня исходят из принципа закупки той продукции, за которую больше заплатит ее производитель. Результат — пыльные полки с продукцией слабопродаваемой, но поставщик, которой щедр на бонусы, «входные» и прочие платежи. А покупатель уйдет в другой магазин, он-то никаких бонусов не получает. Все в проигрыше: покупатель, не получивший товар, который хочет; магазин, теряющий покупателей. Кто выигрывает? Не знаю… Краткосрочная прибыль от поставщиков не спасет магазин от нелюбви его покупателей.
2. Насколько существенно влияют на партнерские отношения проблемы с логистикой, и сроками поставки товаров?
Э. ДЕМЕШЕВА:
Обязательность — сейчас важнейшая составляющая бизнеса. Выполняешь обязательства — гарантируешь динамичное развитие своего бизнеса, не выполняешь — никаких гарантий. Решение задач по взаимодействию всех производственных площадок, управление грузопотоками по отправке готовой продукции потребителям, четкое выполнение графиков поставки — это те проблемы логистики, которые самым непосредственным образом влияют на деловые отношения с партнерами.
На НМЖК существует ряд обязательных процедур, которые исключают все вышеперечисленные «накладки». Например, транспортная служба обеспечивает не только своевременную доставку продукции, но и минимизирует расходы клиента за счет так называемой обратной загрузки. Мы сумели увязать отгрузку нашей продукции из разных регионов, при этом учли все особенности хранения продукта при транспортировке. Это была достаточно сложная задача, но мы понимали, что ее выполнение во многом выведет отношения с нашими партнерами на более высокий уровень.
Е. КОЛЫВАГИН:
Способ логистики, срок поставки товаров должны быть однозначно определены в договоре. Так же необходимо однозначно прописать систему штрафов и компенсаций недополученной прибыли для каждой из сторон. Сторону, которая регулярно нарушает данные пункты, не нужно рассматривать как партнера. Пять-шесть таких «партнеров» существенно подорвут конкурентоспособность любого предприятия.
Д. ОЗОЛИН:
Сказать «влияют» не сказать ничего. Когда в магазине оголяются полки, соседний магазин вечером пьет шампанское, а покупатель задает вопрос: «Вы что, закрываетесь?». Поэтому вопрос с поставками и логистикой являются первостепенными после кадровых. Мы стараемся не работать с поставщиками, которые могут задерживать поставки. Что явилось причиной к этому, совершенно другой вопрос — покупатель должен купить товар, и его не волнуют наши отношения с поставщиком. Перефразируя основоположника теории маркетинга, «Если у вас нет товара, у вас ничего нет».
Э. БЛОНДО:
Чрезвычайно быстрое развитие современной розничной торговли все более и более требует от поставщиков внимательно прислушиваться к проблемам, связанным с логистикой. Этот критерий «прислушивания» является первоочередным фактором развития сотрудничества и выбора партнеров на будущее. Те же поставщики, которые не стремятся к своему развитию, исключаются сами собой из новых каналов продаж.
В настоящее время проблемы штрих-кодов, поставок на европаллетах и рейтинга становятся основными проблемами, еще не решенными многими из «партнеров». Тем не менее следует отме-гить, что с «лучшими учениками класса» уже полным ходом развиваются проекты обмена компьютерными данными и/или интеграции информационных систем. И здесь разделение рынка происходит между теми поставщиками, которые могут и хотят адаптироваться, и прочими. Несмотря на то что ежедневные трудности по-прежнему остаются, существующая тенденция обнадеживает.
М. ЕВСЕЕВ:
Товар должен быть в нужное время в нужном месте. Если его там нет — потери же не вернешь. Идеальных компаний не бывает, срывы случаются у всех. Другой вопрос, как поставщик к ним относится — делает ли выводы из случившегося, предупредит ли заранее, чтобы партнер vior принять меры, в конце концов, извинится ли за срыв. Вот в этом и проявляется партнерство, а не в стоимости подарков для закупщика.
Сроки поставок — вопрос неоднозначный. С одной стороны, чем оперативнее сможет выполнить заявку поставщик, — тем лучше. С другой — если сеть все заказы присылает с пометкой «срочно!», — она просто не умеет планировать продажи. Если фирма-поставщик маленькая, и, скажем, 30 процентов ее бизнеса — поставки в какую-либо сеть, — это одно. А как быть большим компаниям, старающимся планировать свою деятельность? Вобщем, постоянный форс-мажор — признак непрофессионализма. А вот в каких-то действительно неординарных ситуациях идти навстречу необходимо.
3. Цена на вход в сеть — нужна ли прозрачность в этом вопросе, возможна ли она в принципе?
Э. ЛЕМЕШЕВА:
Прозрачность нужна, но вопрос ее возможности достаточной сложный. Все продукты по-разному продаются, соответственно, имеют и разные объемы продаж. С моей точки зрения, для производителя, которого интересует конечная цена для потребителя, важно чтобы сети не ломали рынок, не демпинговали по ценам, соблюдали ассортиментную политику и поддерживали необходимую дистрибуцию. Правильнее и понятнее будет, если в сети будет выдерживаться рекомендованная производителем цена на полке, что даст дополнительную возможность получения объективной информации о состоянии спроса, а также коммерческой привлекательности продуктовых позиций. В этом случае можно говорить о входных бонусах и фиксировать их величины, прописывать критерии: сколько, за что, за какие объемы и т. д. Судя по материалам «Финансовых известий» сейчас крупные производители в России зарабатывают на сетевых клиентах в два раза больше, чем производители в странах Восточной и Западной Европы. Но это не продлится долго, возможно, два-три года от силы.
Е. КОВАЛЫГИН:
«Цена на вход в сеть» — термин достаточно непонятный. Опять же есть два варианта. После проведения переговоров один из потенциальных поставщиков докладывает владельцу предприятия:
Чтобы заплатить им за «вход» такие деньги, нам придется полгода работать «в ноль», а еще заниматься выкладкой да платить за рекламу. Может, плюнуть на эту сеть да и отправить товар Васе Пупкину на базар?
А другой скажет так:
Данные инвестиции гарантируют нам стабильный канал сбыта в течение календарного года. Ориентируясь на прогнозы по увеличению рынка, зная рост количества магазинов сети, а также используя грамотный мерчандайзинг и программу стимулирования сбыта, мы, без сомнения, делаем одно из самых ликвидных вложений средств на текущий момент.
Также мы увеличиваем собственную дистрибуцию, что будет отражено всеми аналитическими агентствами, что поможет нам получить новые инвестиции для развития бизнеса. Мы сокращаем возможность продаж в данной сети для конкурентов, и у них скоро останется только Вася Пупкин. Прозрачность в данном вопросе маловероятна и не нужна.
Д. ОЗОЛИН:
Конечно же, нужна. Однако говорить о прозрачности в России, когда в стране нет прозрачности просто ни в чем, на мой взгляд, слишком радужно. Некоторые поставщики пытаются разрабатывать схемы поставок в зависимости от объемов, ассортимента и пр.
Однако в большинстве случаев эти схемы практически не работают.
Э. БЛОНДО:
— В условиях рыночной экономики каждая из сторон свободна в выборе своего решения. Кроме того, на существующем сейчас рынке, где современная розничная торговля составляет менее 10 процентов, соотношение сил складывается не в пользу ритейлеров. На практике партнеры совместно определяют бюджеты сотрудничества, включающие в себя части прибыли, предназначенные ритейлерам и поставщикам. Эти бюджеты принимаются свободным решением и позволяют каждому развивать свой товарооборот, свои объемы и свою долю рынка. Опыт помогает сторонам довольно легко приходить к соглашению, в котором каждый чувствует себя победителем, что способствует укреплению коммерческих отношений.
М. ЕВСЕЕВ:
Почему вообще сети просят деньги за вход? Потому что есть много похожих, взаимозаменяемых товаров. Какая разница, что закупать? Никакой… Вот и объявляй себе тендеры на здоровье. Сеть оказывает производителю услугу — представляет именно его, а не конкурента, товар на полке.
А если производитель серьезный, товар его на рынке себя зарекомендовал, продается на «ура» — за что он должен платить? Ну не возьмет его сеть на полки. Жалко, конечно. Но кто теряет больше: магазин, не имеющий на полке ходового товара, а взамен — хуже продаваемую и плохо поставляемую продукцию или поставщик, не продавший сверх текущих продаж еще 0,1 процента?
На мой взгляд, сеть, работающая с теми, кто больше заплатит, обречена. Ну получит она несколько десятков (сотен) тысяч долларов, ну откроет на эти деньги еще несколько магазинов. А дальше? Покупатель-то к ним не пойдет — нет у них того, что он хочет. Так что нельзя здесь ко всем с одной гребенкой. Если, конечно, сеть борется за своего покупателя.
Другое дело — маркетинговый бюджет. За него бороться надо — покупателя надо любить и баловать, да и товар в магазине показывать лицом. Но здесь тоже стандартов быть не может — что-то и без рекламы продается, а иной товар не раскачаешь — не продашь. Так что, мне кажется, оптимальный показатель — продажи в магазинах. Упали ниже какого-то уровня — будь добр, рекламируй. Высокие продажи — тоже интерес надо поддерживать, но вкладывать в это уже не столько.
В магазине каждый сантиметр полки должен приносить прибыль.
06.06.2008