* Всего материалов на сайте:3,111

Автоматизация бизнес-процессов дистрибуции

13.02.10

Автоматизация бизнес процессов дистрибуции, включая автоматизацию деятельности торговых агентов вне офиса с использованием КПК, позволяет радикально увеличить эффективность бизнеса. Однако, при автоматизации больших распределенных дистрибуторских сетей в отличие от малых компаний никогда не удаётся обойтись стандартным функционалом базового продукта. Он всегда требует значительных доработок, которые возможны лишь с использованием специальных управленческих технологий. Но наиболее творческая часть работы прожект-менеджера — это устранение противоречий между ключевыми потребителями системы.
Рычаги управлении дистрибуцией
Большие распределённые проекты автоматизации (SFA — Sales Force Automation) обречены иметь все необходимые атрибуты проектного менеджмента (некоторые из которых в маленьких проектах излишни): Устав проекта, схему коммуникаций, обязательное наличие всех базовых ролей с их чётким и однозначным распределением (спонсор, руководитель, аналитик, экономист…)
Организационная структура

Наилучшая, с нашей точки зрения, схема руководства проектом выглядит так:

  • Руководитель проекта со стороны клиента — осуществляет общее руководство, согласует ТЗ, сроки, бюджеты, выступает представителем проекта перед спонсором, обеспечивает вовлечение в проект ресурсов Клиента, отвечает за решение юридических и финансовых вопросов с соблюдением интересов, правил и норм со стороны Клиента.
  • Технический руководитель проекта — согласует ТЗ, отвечает за технологическую сторону внедрения системы SFA (написание интеграций, работы по установке, настройке, обучению пользователей, разработку ПО и т.д.), контролирует ход выполнения работ по проекту в рамках своей ответственности и обеспечивает соблюдение технических требований Клиента и договоров о сервисном обслуживании, отвечает за ведение всех технических вопросов в соответствии с принятыми в компании-поставщике стандартами и подходами.
  • Куратор проекта со стороны исполнителя обеспечивает успешное внедрение и сопровождение системы SFA, планирует, выделяет ресурсы, координирует и обеспечивает результаты, в соответствии с целями, требованиями, сроками, объемом работ и бюджетом, отвечает за ведение всех юридических, финансовых вопросов.
  • Секретарь проекта со стороны исполнителя — ведёт протоколы встреч, организует и согласует встречи, составляет расписание командировок руководителей и т.д.
  • В проекте ещё много ролей — аналитик, интегратор, руководитель группы внедрения, внедренец, руководитель и специалисты поддержки, менеджер по поставкам, руководитель разработки и разработчики, юрист, финансист. Однако, эти роли являются сугубо функциональными и в любом случае будут реализованы сотрудниками с соответствующими компетенциями. В то же время, отклонение от описанной здесь структуры руководства считается вполне допустимым. Это порождает серьёзные проблемы на более поздних стадиях.

Устав проекта

Это важный инструмент, которому, к сожалению, уделяют мало внимания. В нём содержательно оформлено всё вышесказанное, а также цели и границы проекта, главные контрольные точки, план коммуникаций и критерии успеха.
План развития проекта во времени

Существует множество инструментов ИТ поддержки реализации этой части управления проектом. Необходимо, что бы они позволяли построить календарный план проекта, графики загрузки ресурсов, диаграммы Ганта и многое другое. Но, главное, они должны предоставлять возможность быстро вносить и отслеживать изменения, которые возникают в результате появления новой информации и уточнения предварительных оценок.
Бюджет проекта

Большинство исполнителей — это наёмники, те, кто сражается за деньги. Они любят свою профессию, но без денег в бой не пойдут. К тому же, им необходимо ездить в командировки, снимать гостиницы, платить за Интернет и телефонные переговоры. Для всего этого существует бюджет проекта. Задача консультанта — решить проблемы клиента за минимальную сумму. Знаменитый Марвин Бауэр из МакКинзи говорил своим сотрудникам: «Относитесь к деньгам клиентов так, как будто это — ваши личные деньги». Но и он не предполагал, что консультанты работают бесплатно. Именно для того, чтобы расходы на проект были под контролем, и клиент не считал, что переплатил лишнее , нужен бюджет.

Однако уникальный проект, особенно содержащий в себе принципиально творческую часть — разработку, обязательно таит в себе неожиданности — и точно предугадать все расходы невозможно. Поэтому бюджет подобного проекта автоматизации обязан время от времени пересматриваться и уточняться. На каждом этапе бюджетные показатели служат не только ограничителем расходов, но и показателем того, сколь успешно протекает проект. Именно в строках бюджета воплощается трудно достижимое согласие между клиентом и поставщиком. Переговоры о детальном бюджете должны происходить на возможно более ранней стадии проекта. И, поскольку, как показано ниже, большой распределённый проект развивается итерационно, причём на каждой итерации основные параметры проекта (ТЗ, scope, временные характеристики) могут существенно изменяться, то и бюджет должен пересматриваться и вновь согласовываться сторонами. Ошибки в бюджетировании — кратчайший путь к провалу проекта.

Внедрение как итерационный процесс

Обычно поставщик ПО с достаточно большим списком реализованных кейсов воплощает в своём решении набор наилучших практик. Небольшой компании с ограниченным бюджетом имеет смысл просто освоить имеющийся готовый функционал, который, по нашему опыту существенно перекрывает все имеющиеся потребности бизнеса. В самом деле, после обработки запросов нескольких сот региональных дистрибуторов новый оригинальный запрос на изменение/улучшение — это большая редкость для разработчика.

Большие, национального и мирового масштаба компании уникальны уже в силу своей малочисленности. Бизнес-модели больших компаний всегда отличаются от конкурентов. Например, модель управления дистрибуции Nestle будет обязательно отличаться от модели его ближайшего конкурента Kraft Foods. Именно свой особый подход к ведению бизнеса позволил этим компаниям занять лидирующее положение на рынке. И поставщик ПО вряд ли сразу предложит решение, идеально подходящее для бизнес-процессов такого клиента. Поэтому для большой компании в отличие от малой главным является не максимальное совпадение требуемого и реализованного функционала, а способность поставщика в предсказуемые сроки обеспечить нужные доработки функционала. Иными словами, частью большого проекта кроме внедрения обязательно будет разработка. Но риски больших распределённых проектов, связанные с возможными задержками, очень велики. Поэтому принципиальным является наличие у поставщика той или иной формализованной технологии производства ПО. Только в этом случае можно опираться на опробованные метрики, что делает разработку предсказуемой по срокам и качеству.

Сама по себе разработка не сводится только к написанию кода. Это сложный процесс, элементами которого являются изучение бизнес-процессов, выявление, уточнение и согласование требований, анализ и управление рисками, управление изменениями, функциональное, нагрузочное и регрессионное тестирование и многое другое.

Уникальность ситуации в том, что, изучая существующие бизнес процессы и требования к их перестройке, невозможно предсказать все её последствия. Масштабные изменения бизнес-процессов в свою очередь приводят к изменению видения будущего организации, к пересмотру требований и переоценке приоритетов. Процесс доработки и внедрения становится итерационным.

И здесь очень важна роль пилотного проекта, который исполняет несколько функций:

  • Проверка компетенций и способностей поставщика.
  • Переформулирование и уточнение требований к системе.
  • Проверка готовности клиента к внедрению.

С первым пунктом всё ясно. Клиент внимательно присматривается к поставщику, пытаясь снизить риски неправильного его выбора.

Второй пункт означает, что пилотный проект — первая итерация циклического процесса «уточнение требований — разработка и тестирование — внедрение — уточнение требований». После внедрения появляется некоторый опыт эксплуатации. Рождаются новые и уточняются старые требования к SFA. ТЗ, таким образом, меняется. В сетевом проекте, где любое, даже мелкое отклонение от «идеала» будет многократно тиражировано, лучше провести несколько итераций пилотных проектов, постепенно уточняя и дорабатывая требования.

Третий пункт связан с тем, что обычно уже на первом этапе проекта клиент узнаёт о себе много нового. Иногда, например, может выясниться, что производителю очень трудно договориться с дистрибьюторами и их подходом в вопросе об управление дистрибуцией. Иногда его организационная структура не готова к проведению такого масштабного проекта в заданные сроки. Это приводит к изменению границ проекта и пересмотру всей его траектории прямо в процессе его исполнения.
«Продажа» проекта дистрибуторам

Мы подошли к специфическим проблемам сети, связанной с противоречиями между целями производителей и региональных дистрибуторов, которые не проявляются в рамках большой, но централизованной дистрибуторской компании.
Жесткие и мягкие сети

Можно выделить два типа дистрибуторских сетей. Во-первых, это территориально распределенные дистрибьюторские компании, имеющие жесткую структуру. Для этого вида характерны централизованное управление системой региональных офисов; наличие единых стандартов ведения бизнеса; единая система управленческого и бухгалтерского учета; система вертикальных (а в наиболее продвинутых случаях и горизонтальных) коммуникаций, пронизывающих всю структуру, и общая бизнес-культура. Назовём их жёсткими сетями.

Второй тип — сети, организуемые производителями, из локальных дистрибьюторсих компаний. При этом фактически, существует множество локальных дистрибуторов, которые предоставляют производителю услугу по дистрибуции на определенной территории, а усилия производителя направлены только на структурирование данной услуги. Структура существует только с точки зрения производителя, так как с точки зрения локального дистрибутора он просто оказывает услугу по заданным извне стандартам (насколько это у него получается). Назовём такие сети мягкими.

Оба типа сетей организованы как иерархические. В случае жесткой дистрибуторской сети — это иерархическая структура большой территориально распределенной компании. В случае мягкой сети — иерархия воплощена в территориальной структуре производителя (система региональных и субрегиональных менеджеров), созданная для поддержания партнерских отношений и контроля исполнения обязательств региональными дистрибуторами.

Большие компании отличает наличие множества функциональных ролей — полномочия и ответственность распределены между различными сотрудниками. Усложненная система коммуникаций приводит к тому, что различные части системы могут не знать о потребностях друг друга и о существующих противоречиях, что приводит к необходимости централизованного управления (части большой системы должны действовать согласованно). При этом в Центральном офисе накапливаются большие объемы информации.

Выше перечисленные проблемы касаются и жестких, и мягких сетей. Но мягкие сети имеют дополнительные особенности. Цели производителя и локальных дистрибуторов часто противоположны. Возникают противоречия между дистрибуторами на одной территории. Агенты оказываются в двойном подчинении; единые стандарты ведения бизнеса отсутствуют. Различаются системы управленческого и бухгалтерского учета, бизнес-культура локальных дистрибуторов — участников сети. Ограничены вертикальные и полностью отсутствуют горизонтальные коммуникации.
Задачи автоматизации

Среди задач, которые пытаются решить с помощью автоматизации участники сложного процесса дистрибуции, можно выделить задачи как общие для всех участников процесса дистрибуции, так и характерные для трех разных уровней: уровня локальной структуры, дистрибьюторской компании и производителя.

Общими для всех трех уровней являются задачи увеличения эффективности работы полевых сотрудников и управления оборотом товаров через различные каналы сбыта. И для локальной структуры и для дистрибьюторской компании существенную роль играют сокращение издержек, связанных с ручным вводом информации в учётную систему управленческого учета, эффективный контроль дебиторской задолженности торговых точек; оптимизация складских запасов.

К потребностям, характерным для локальной структуры (регионального дистрибутора или офиса сетевой компании), следует отнести контроль «полевых» сотрудников и снижение прямых потерь (недостач, пересортицы, неплатежей и т.д.).

Распределённая дистрибьюторская компания за счет автоматизации стремится увеличить управляемость и контроль региональных филиалов и получить более подробную и полную информацию о рынке вообще и о своих активностях на нем, в частности.

Потребности производителя несколько отличаются от потребностей дистрибьюторской компании, особенно иерархия приоритетов. Наиболее важными являются задачи увеличения прозрачности системы дистрибуции, ее управляемости и контролируемости; получение более подробной и полной информации о рынке; эффективная консолидация информации с мест; оптимизация логистики и распространение единых стандартов на всю систему дистрибуции своей продукции.

Специфика сетей (как жестких, так и мягких) влечет определенный набор требований к информационной системе. Во-первых, она должна поддерживать и обеспечивать потребности различных частей территориально распределенной структуры в условиях неустойчивых региональных коммуникаций, причем части информационной системы должны, в случае возникновения инфраструктурных сбоев, обеспечивать в течение определенного времени автономное функционирование подсистем сети. Доступ к информации, а также права на ее добавление и редактирование должны соотноситься с принятой в дистрибьюторской сети иерархией, система должна поддерживать различные функциональные роли пользователей, и, следовательно, иметь развитое управление правами доступа к информации для различных ролей. Необходимо обеспечивать обработку и анализ большого объема транзакций. Распространяемые через информационную систему управляющие воздействия должны соответствовать принятой в дистрибьюторской сети иерархии. При этом желательно наличие поддержки сквозной системы вертикальных коммуникаций (от центрального офиса до полевых сотрудников). Еще одним требованием к системе является повышенная степень надежности. Важно наличие качественной документации, которая позволит решать возникающие проблемы самостоятельно или передать поддержку системы посторонней компании.

Специфика мягких сетей предъявляет дополнительные требования, которые включают наличие возможностей взаимодействия с различными системами управленческого и бухгалтерского учета локальных дистрибуторов, управления стандартами бизнес-процессов локального дистрибутора извне, приведения к единому формату данных, получаемых из различных учётных систем локальных дистрибьюторов.

Хотя приоритеты для жесткой и мягкой структур различны, сам набор потребностей сходен (список потребностей мягкой сети полностью покрывает потребности жесткой), поэтому на рынке получило распространение общее программное обеспечение для автоматизации обоих типов дистрибьюторских сетей.
Проблемы

Основные проблемы мягкой структуры связаны с серьезными конфликтами интересов участников процесса. Автоматизация позволяет разрешать их, не ущемляя интересов сторон. В этом может помочь поставщик системы. Вот примеры.

Покрытие

Целью дистрибьютора является максимум прибыли, которую он хочет получить, предоставляя производителю услугу по распространению его продукции. А целью производителя являются максимум оборота и, как следствие, доли рынка. Этой цели производитель стремится достичь за счет увеличения покрытия торговых точек и представленности своей продукции в них.

Казалось бы, эти цели соответствуют и целям дистрибутора, ведь получить максимальную прибыль можно, продавая больше.

Однако, не все так просто. Есть множество факторов, влияющих на себестоимость услуги дистрибьютора, а, следовательно, и на получаемую им прибыль. Это внутренние бизнес-процессы, цена закупаемых товаров и услуг, амортизация оборудования и т.д. Прямая себестоимость визита, скажем, в ближайший городской магазин, радикально ниже себестоимости визита в далекий сельский ларек. А премии, получаемые дистрибьютором в виде заработанной маржи, отличаются столь же радикально, но в обратной пропорции. Часто маржа значительно ниже себестоимости, и дистрибьютор платит за расширение зоны покрытия собственной прибылью. Неудивительно, что в этих условиях он стремиться работать лишь с сегментами, обеспечивающими высокую доходность, а основным механизмом «удовлетворения» требований производителя является манипулирование с отчетностью. С этой точки зрения увеличение прозрачности процессов дистрибуции может противоречить его экономическим интересам. Ведь совсем не факт, что выгоды, которые он получит от увеличения эффективности и снижения себестоимости визитов перекроют его потери от прозрачности для производителя. Этот конфликт — следствие того, что производители часто толкают дистрибьютора на действия прямо противоположные его осознанным экономическим интересам.

Мы сталкивались с попытками заставить дистрибьютора осваивать «неудобья» только через проверки, давление да угрозу потери общих бонусов за работу. В этом случае дистрибьютор стремится путем переговоров с поставщиком добиться снижения требований к работе с «нерентабельными» торговыми точками.

Автоматизация и получение производителем абсолютно достоверной информации об отгрузках конкретным торговым точкам позволит сегментировать эти отгрузки по разным типам и, соответственно, платить дистрибьютору разную премию за результат работы в разных сегментах. Таким образом, из досадной нагрузки к прибыльным операциям, работа на «неудобьях» превратится для дистрибутора в отдельный бизнес, об эффективности и росте которого он будет искренне заботиться.

Конкуренция

Обычный вопрос, который приходится решать поставщику ИТ-решения при столкновении интересов производителя и дистрибьюторов, это «Чьи интересы выше?». Вероятно, заказчика. Но любой, даже потенциальный, конфликт участников проекта представляет для него существенный риск. И если (по определению Тома Демарко) «управление проектом — это управление рисками», то несмотря на то, что обычно производитель считает договорённости с дистрибьюторами сферой своей компетенции и своей ответственности, реально заинтересованный в успехе поставщик ИТ-решения вынужден брать ответственность на себя.

Результатом согласования интересов должна быть «продажа» проекта не только производителю, но и всем его дистрибьюторам. Однако, для того чтобы её осуществить, нужно найти или, скорее, создать новую ценность для дистрибьютора в рамках проекта. Но чтобы создать её, нужно с одной стороны, глубоко разобраться в потребностях дистрибутора, а с другой стороны глубоко понимать возможности используемого ПО. По существу, необходимой компетенцией для поиска возможной ценности обладает именно поставщик ИТ-решения. Но создать эту ценность он может, в большинстве случаев, лишь при помощи производителя.

Кроме конфликта интересов предприятий есть конфликты служб поставщика и дистрибьютора, которые всплывают лишь в процессе осуществления проекта. И их разрешение — это функция поставщика, к исполнению которой он должен быть готов.

Из своего опыта автоматизации мягких сетей мы сделали принципиальный вывод.

Обязательна интеграция системы SFA c корпоративной учётной системой дистрибьютора. В противном случае, мотивация дистрибьютора использования системы оказывается низкой, а ведь именно его сотрудники на своих рабочих местах могут вовремя обнаружить отклонение функционирования от нормы и предотвратить попадание в неё недостоверных данных. Попытка снизить риски внедрения, отказавшись от интеграции с информационной системой дистрибьютора, приводит к тому, что система «не живёт» и быстро деградирует после окончания сопровождения в режиме промышленной эксплуатации. В случае же полной интеграции комплексная система не только правильно функционирует, но и совершенствуется, поскольку поставляет данные не только для аналитической системы производителя, но и для учётных баз дистрибьютора, помогающих ему в управление дистрибьюцией (например, бухгалтерии). В этом случае заинтересованные сотрудники дистрибьютора строго следят за соблюдением всех правил эксплуатации и регламентов.

Полная интеграция способна дать и иные бонусы. В одном из сетевых проектов производитель договорился со своими дистрибьюторами и в центральный офис были переданы данные из всех учётных систем дистрибьюторов за последние три года, предшествующие проекту. Производитель получил ценнейшую статистику.
Оборудование

Оборудование — часть решения. Например, несмотря на то, что все поставщики КПК декларируют совместимость разработанного ПО со всеми устройствами, работающими под управлением ОС Windows Mobile, возникают проблемы, связанные с особенностями конкретных моделей. Поэтому производителям ПО необходимо его глубоко тестировать для каждой рекомендуемой модели, что является очень дорогостоящим процессом.

Подчеркнём — принципиально невозможно создать сложное ПО, свободное от ошибок. Ни один производитель не сможет протестировать его во всех возможных вариантах использования. Например, одна из программ для КПК содержит более 150 настроечных констант для учёта специфики клиента. Количество всех возможных конфигураций для тестирования равно 10 в 45-й степени — невероятное число вариантов. Даже если бы всё население Земли круглосуточно занималось тестированием ПО, понадобилось бы время в сотни миллиардов раз превышающее возраст нашей галактики! В результате, ПО всегда тщательно тестируется лишь для небольшого количества очевидных ситуаций, а их подбор определяется опытом производителя. В конкретном случае всегда может сложится ранее не проверенная комбинация параметров, в которой ПО даст сбой.

Как следует из вышесказанного, требование полного отсутствия ошибок в программе абсолютно лишёно смысла! Значение имеет, прежде всего, способность поставщика быстро реагировать на обнаруженные дефекты и надёжно исправить их в короткий срок. То есть, опять имеет значение то, как поставлены процессы у поставщика.

Всё это имеет прямое отношение к оборудованию. Работоспособность комплекса зависит не только от конкретного производителя и конкретной модели КПК, но даже от прошивки, которая может в рамках одной модели меняться несколько раз. Наилучшим вариантом будет ситуация, когда поставщик решения является поставщиком оборудования. Это означает, как минимум, контроль каждой поставки производителем ПО.
Особенности формирования бюджета

Часто производитель берёт на себя финансирование проекта автоматизации всей системы дистрибьюции. Мы полагаем, что дистрибьюторы обязательно должны участвовать в финансировании. Хорошо, если область, которую должен финансировать дистрибьютор, чётко определена. Это, например, может быть оборудование для проекта, системное ПО (ПО сторонних производителей, которое будет установлено на компьютерах в офисе) и др. Участие в финансировании «втягивает» дистрибьютора в проект, заинтересовывает его в достижении целей, заставляет относиться к проекту серьёзно, позволяет вскрыть возможные противоречия на ранней стадии переговоров. Даже не слишком хорошая система, внедрённая с энтузиазмом, даст в конечном итоге много лучшие результаты, чем очень хорошее ПО, внедрённое без большого интереса.
Юридические взаимоотношения

Юридическая сторона дела очень важна, поскольку в формальных документах отражаются взаимные обязательства сторон и разделение ответственности между ними. Зачастую бывает, что стороны стремятся максимально переложить эту ответственность друг на друга. Это не просто юридическое противоречие. Проект реализует не поставщик ИТ-решения, он лишь участвует в совместной работе. Правильное распределение ответственности между сторонами является важным условием успеха. Ответственность за ту или иную область должна лежать на том, кто может её наилучшим образом контролировать. Зоны ответственности должны выявляться, распределяться и закрепляться в фактических и юридических договорённостях сторон. Ошибки в этой области заметно повышают риски. Позиция сторон должна быть предельно честной и состоять не в перекидывании ответственности друг на друга, а в её наиболее эффективном распределении. Забота об успехе большого проекта требует от обеих сторон честной заботы об интересах друг друга.
Цель — стратегическое партнёрство

В большом проекте взаимозависимость поставщика и клиента — огромна. В проекте SFA для сети имеется длинный список серьёзных рисков, в котором не последнюю роль играют взаимные риски (то есть зависимость положения одного участника пары Клиент-Поставщик от положения дел у другого). Любые риски ведут к дополнительным издержкам на их предотвращение или преодоление. Идеальный вариант взаимодействия для снижения взаимных рисков и связанных с ними издержек — стратегическое партнёрство, то есть:

  • Высокая степень взаимной открытости.
  • Высокий уровень понимания стратегии партнёра.
  • Единая команда проекта.
  • Обязательный учёт интересов партнёра.

В последнем пункте мы имеем в виду не только заботу поставщика услуги об интересах клиента, но и заботу клиента об интересах поставщика. Стратегическое партнёрство не имеет ничего общего с попытками любыми средствами добиться у поставщика максимально выгодных цен и условий работы. В этом случае сотрудники обоих партнёров работают как сотрудники одного предприятия. Фактически, в условиях стратегического партнёрства стороны достигают общей цели, которая ни в коем случае не должна противоречить интересам одной из них. Проекция общей цели на собственные интересы партнёров обеспечивает их собственный успех. Наградой будет результат, недостижимый в рамках обычных отношений.

Риски стратегического партнёрства

Стратегическое партнёрство — осознанная цель, к которой клиент и поставщик идут через все трудности проекта. Стороны должны договориться и вполне осознавать, что они готовы пойти на очень высокую степень открытости и заботы об интересах друг друга. Это позволит значительно снизить издержки и, практически, гарантировать успех проекта.

Однако попытка выстроить такие взаимоотношения сама по себе таит в себе высокие риски, поскольку всегда существует вероятность, что доверие будет обмануто (не обязательно по злой воле одной из сторон).

Именно сочетание беспрецедентных выгод и высоких рисков приводит к тому, что многие попадают в ловушку мнимого стратегического партнёрства, принимая декларации возможного партнёра за реальное начало подобных отношений.

Для того чтобы подобные «идеальные» отношения стали реальностью, необходимо выполнение ряда объективных и субъективных условий:

  • принципиальная реализуемость проекта;
  • непротиворечивость стратегических целей партнёров;
  • близость их корпоративных культур;
  • взаимное личное доверие руководства партнёров, необходимое для быстрого разрешения возникающих проблем.

Похожие новости: