В принципе, в создании брендов нет ничего сложного. Этот процесс полностью может быть
выражен через триаду: «найти потребность — решить ее с помощью товара — продвинуть
решение на рынок». Действительно, задача любого бизнеса — зарабатывание все большего
количества денег. Это можно делать с помощью различных инструментов, сутью которых все
равно является приобретение новых потребителей или «развитие» старых. А получать доступ к
новым кошелькам или заставлять расставаться с дополнительными деньгами лояльных
потребителей можно только через удовлетворение естественных или «искусственных» (то есть
созданных производителем товаров или услуг) потребностей их владельцев. Поэтому потребности
или нужно найти — если никто до тебя не обратил на них внимание, или создать — если для этого
есть предпосылки в обществе, а также необходимое количество денег у создателя товара.
Создать товар или услугу, способные удовлетворить потребность, не просто. С какой бы степенью
точности мы ни описали проблему, которую должна решить новинка, финальный результат всегда
будет отличаться от идеального. В первую очередь потому, что мы живем не в идеальном мире.
Может случиться так, что даже та компания, которая определила новую потребность и приложила
усилия по ее удовлетворению, позже уступит рынок тем, кто учтет ошибки первопроходца в
создании своей версии «удовлетворялки» (Apple, создав первый в мире «персональный ассистент»
Newton, уступила рынок компании Palm).
Обратить внимание потребителей на счастье, которое ждет их в ближайшем будущем при
использовании новинки, — та еще задача! Люди инертны, зашорены и не желают реагировать на
те вещи, которые сегодня находятся вне круга их интересов. Дистрибуция, внешний вид, цена,
реклама и сотни других факторов должны сойтись воедино для того, чтобы обыватель начал
покупать даже действительно нужные ему товары. В табл. 1 приведены примеры искусственных
потребностей, созданных на наших глазах.
| «Потребность» | «Решение» | Истинная причина |
| Вам нужно работать эффективнее | Увеличение производительности компьютеров | Производители ПО и hardware могут развиваться только при смене парка компьютеров |
| Цвет в распечатках повысит продажи вашей компании и ваш личных успех | Покупка цветных принтеров | Цветные принтеры принесут больший доход, и их рынок не заполнен |
| Холестерин — смертельный враг человека | Потребление специальных лекарств для снижения уровня холестерина | Медицинским компаниям нужны новые источники получения денег |
| Сигареты — смерть | Наказать производителей сигарет | Юридические компании могут заработать на судебных процессах огромные комиссионные |
| Перхоть — важная проблема | Надо сделать так, чтобы волосы были гладкие и красивые | Заставить людей поверить, что перхоть — это болезнь, и заработать на этом деньги |
| Все страны мира должны бороться с террористами | Захват территорий, на которых могут находиться бандиты | Мировое господство и решение домашних проблем через интервенцию |
Специалисты называют «новым продуктом» множество типов создания и изменения товара
(например, новая линия продуктов уже существующего бренда, добавление к линии, улучшение
или изменение, перепозиционирование, изменение цены и собственно новинка). В этой книге мы
будем говорить о самом ярком случае нового товара — продукт или услуга, которые являются
новыми для фирмы и находятся в дистрибуции, и, таким образом, доступны конечному
покупателю не более чем в течение шести месяцев. (Это определение составлено по NTC’s Dictionary of Advertising (second edition, 1993) и PDMA Handbook of New Product Development.)
Процесс создания нового товара
На рис. 1. приведены этапы, гарантирующие производителю получение положительного
результата создания новинки при выполнении всех приведенных на каждом шаге процедур. При
этом рациональный отказ от процесса на любом из этапов вследствие полученных данных
товар не понравился, нет достаточного финансирования и т. д., — также является положительным
результатом.
Осознание проблемы
Приводящим в движение схему толчком могут стать совершенно различные события (рис. 2).
Если производитель достаточно развит и его команда понимает, что и как она делает, то на
предприятии должна быть сформирована «группа по созданию новых продуктов» (ветвь «по
плану»). В нее могут войти руководители всех подразделений, которые так или иначе принимают
участие в создании новинки. Встречаясь раз в месяц, эти пять-шесть человек получают
информацию из отдела маркетинга о ситуации на рынке, из лаборатории — о новых технологиях и
достижениях, из отдела продаж — данные о ценовой конкуренции и так далее. Даже
неструктурированные, но регулярные дискуссии в течение двух часов в месяц на тему «что бы
нового можно было бы сделать», могут дать поразительные результаты.
Такой подход к new product development (создание нового товара) является самым правильным,
так как позволяет заранее подготовиться к любым неожиданностям. Например, компания 3М
позволяет сотрудникам тратить до 15% рабочего времени на свободные творческие эксперименты:
в результате 30% товаров, выпускаемых компанией в течение последних трех лет, — абсолютные
новинки.1
В случае резких изменений на рынке (принятие закона) или появления новых каналов
дистрибуции (приход на рынок нового мощного продавца) предприятию придется разрабатывать
новинку в условиях, приближенных к боевым. Изменения в технологии и привычках потребления
могут не просто изменить рынок, а кардинально перекроить его. Правда, и то, и другое можно
предвидеть и быть к этому готовым. Нужно лишь позаботиться о том, чтобы получить доступ к
анализу отрасли и потребления из разных профессиональных источников.
Изменения правил игры на рынке (неожиданная атака конкурента, его отказ от борьбы или
изменение правил игры со стороны государства) могут вызвать к жизни товары, которые компания
даже не планировала выпускать.
Кроме того, историю фирмы может изменить доступ к новым патентам, оборудованию, выход на
новых поставщиков или снижение цен на комплектующие (ветвь «технологии»).
Требования к продукту
Этот этап мы будем подробно рассматривать ниже, поэтому здесь дадим лишь общее описание.
После того как мы осознали, что нужно создавать новинку, необходимо сформулировать
маркетинговые (не продуктовые, это будет гораздо позже) цели ее существования. По ходу
разработки некоторые их положения будут изменяться и уточняться, но мы с самого начала
должны быть честны с собой и подготовить для «новичка» хотя бы черновое задание. Например,
на предыдущем этапе цикла поступила информация, что через полгода в стране начнет работать
самый большой продавец мира — Wal-Mart, и что у него есть определенные требования к
майонезам, которые мы производим.
Мы можем поставить перед собой задачу сделать новинку, которая удовлетворит продавца. При
этом появление нового майонеза позволит нам увеличить на 3% долю на рынке, довести месячные
продажи до 3 миллионов условных упаковок в месяц, усилить портфолио наших брендов и дать
преимущество над теми конкурентами, у которых в портфеле нет майонеза. Может случиться так,
что новый бренд будет призван придти на смену устаревающему или даже спасти всю компанию.
Четкое описание задачи позволит с самого начала знать, зачем мы затеяли весь этот сыр-бор.
Анализ внутренних возможностей
Зачастую серьезные резервы роста находятся внутри самой компании. Кто, как не сотрудники
отделов разработки товаров, маркетинга и продаж лучше знают свои товары и производство и
могут подсказать направление создания новинки?! Например, один из лидеров пивоваренного
рынка Северной Америки торговая марка Coors до начала 80-х годов прошлого века не
пользовалась услугами профессиональных производителей оборудования: ее сотрудники сами
разрабатывали, создавали и монтировали станки для разлива напитка. А компания 3M, известная
как самая инновативная компания в мире, получает идеи для новых товаров исключительно от
работающего в ней персонала.
Добейтесь того, чтобы руководитель каждого отдела провел совещания с сотрудниками по поиску
новых возможностей внутри компании. Пригласите экспертов из-за рубежа для повышения
эффективности работы оборудования. Пройдите по цехам и отделам и поговорите с теми, чье
мнение обычно никого не интересует. Найдите специалистов из смежных отраслей и пригласите
их провести прямо на заводе дегустацию продуктов с последующим дружеским ужином: после
теплого приема они непременно захотят поделиться своими наблюдениями на тему «Если бы
директором этого завода был я».
Анализ внешних возможностей
Этот этап требует больших усилий и затрат, чем все предыдущие. Так как ни рынок, ни
конкуренты, ни потребители не находятся в вашем единоличном владении, вам придется
потратить деньги и время, чтобы понять состояние дел на каждом фронте.
Описание рынка и определение вектора его развития — самая легкая часть процесса, поскольку вы
являетесь частью системы и имеете представление о том, что с ней происходит. Хитрость состоит
в том, чтобы информация, которая принадлежит всем (а данные о рынке в целом могут получать
все заинтересованные лица), подтолкнула к действиям, до которых никто не додумался, именно
вас. Например, если существует высокая вероятность запрета прямой рекламы производимого
вами товара, может быть стоит заранее побеспокоиться об инвестициях в альтернативные способы
продвижения на рынок — в создание оригинальных идей, направленных на потребителей акций, в
формирование собственного отдела организации мероприятий и так далее. Или к тому, чтобы
начать готовить плацдарм для отступления в те виды товаров, которые не вызывают претензий со
стороны закона.
С конкурентами будет сложнее. Анализ открытых данных о состоянии их дел вряд ли особенно
вам поможет. Поэтому нужно тщательно изучать все шаги «друзей по рынку» и попытаться
понять, почему они их делают. Нельзя списывать со счетов и источник информации под
названием «слухи и сплетни». Люди часто не умеют держать язык за зубами.
Работа с потребителями продукции или услуг — самое неблагодарное занятие с точки зрения
затрат и самое поразительное с точки зрения результатов. Правда, на этапе анализа внешних
данных еще нет необходимости заказывать направленные исследования — вы еще не знаете, где
именно надо копать. Пока нужно подойти к изучению потребителя, основываясь на
общедоступных данных или аналитике различных государственных институтов.
Генерация идей
К этому моменту закончились все подготовительные этапы, и вы готовы творить новое. Столы
усеяны отчетами, по прочтении которых у вас сложилась конкретное представление о том, что
творится вокруг вас. На почетном месте лежит черновое задание на разработку продукта или
услуги, под рукой — собранные в одной папке мнения всех потенциальных участников процесса о
том, что и как можно сделать в заданном направлении. Теперь нужно определиться в полях поиска
плодоносной идеи.
Но для начала обратим внимание на те источники получения озарений, которые не требуют
запредельного напряжения серого вещества. «Идеи от пользователей и покупателей» — самый
дешевый способ заполучить мысль, которая изменит мир. Немедленно разработайте и запустите
механизм сбора обратной информации от потребителей и покупателей ваших товаров и услуг.
«Жалобщик», от которого все привыкли по старинке отмахиваться, — святой человек. Он не
только уже отдал вам свои деньги за товар или услугу, но нашел время и силы, чтобы достучаться
до вас и рассказать, что его не устраивает. Поэтому его надо выслушать, поблагодарить и
системно описать эту жалобу, чтобы в будущем на основании полученной информации можно
было улучшить товар или даже выпустить новый.
Покупатель, конечно, может не только жаловаться. Внимательный анализ его поведения и
постоянный контакт с типичными представителями важных для вас целевых аудиторий могут
привести к сказочным результатам. Например, Fairy был разработан Procter&Gamble, когда
менеджеры компании, проведя серию исследований in-home visits (посещение домов респондентов
с наблюдением за жизнью семьи), обратили внимание, что при мытье посуды на губку выливается
слишком много моющей жидкости. Эта информация пошла в отдел исследований и разработки
новых товаров, который через некоторое время и создал первое в мире концентрированное
средство для мытья посуды.
Маркетинговые исследования — один из самых популярных источников получения данных для
разработки новых продуктов. К сожалению, результаты таких исследований всегда
предопределены вопросами, которые были заданы заказчиком, поэтому четких рекомендаций о
том, какие исследования нужно проводить и как именно это делать, не существует.
Без сомнения, полезные данные всегда можно получить, если тщательно «разобраться» со своими
и с конкурентными товарами. Например, проведя серию фокус-групп по «разбору полетов» с теми
брендами, которые вы собираетесь обогнать в капиталистическом соревновании. На этом этапе мы
советуем не проходить мимо любой информации, в которой упомянуты ваши потребители или
отрасль. Беспорядочное ее поглощение в любых количествах может привести к значительному
скачку в качестве.
Информация о том, что собираются делать конкуренты — одна из самых ценных. Такие данные: а)
экономят деньги на предварительные исследования и снижают риск принятия неправильного
решения; б) позволяют опередить конкурентов и вывести свой товар раньше, что приведет к
потере конкурентной новинкой не только потенциального рынка, но и всех денег, вложенных в
R&D (research&development, исследования и разработка). Промышленный шпионаж как уголовно
наказуемая мера получения идей от конкурентов или анализ открытых источников как самая
безобидная — весь спектр методов сбора информации хорош в борьбе за новых покупателей.
Правда, следует помнить, что иногда конкуренты (как в фильмах про шпионов) создают ловушки,
подбрасывая недостоверную информацию незадачливым любителям создать новый продукт за
чужой счет.
Отбор
Если на предприятии или в отделе правильно организован процесс создания новых идей, на первое
место выходит проблема отбора наиболее жизнеспособных из них. Конечно, никто заранее не
может знать, какое из тридцати полученных на предыдущем этапе озарений окажется наиболее
продуктивным в будущем. Однако для того, чтобы расставлять приоритеты и не тратить
ограниченные ресурсы на развитие всех понравившихся мыслей, нужно как-то определить, на
какую лошадку ставить.
С нашей точки зрения, главных критериев обзора всего три: слабые стороны идеи, совпадение ее с
поставленными перед компанией и новым товаром целями и соответствие тенденциям развития
рынка.
Если в вашей компании есть опытный аналитик (по-английски — trend analyst), или вы можете
купить отчеты о развитии рынка и прогнозы на будущее и проанализировать их, считайте, что вам
крупно повезло: сложнее всего понять, что ожидает ваш товар в будущем. Ведь если через три
года все откажутся от еды формата fast-food, а вы взялись инвестировать деньги в новую сеть
быстрой еды, вас, скорее всего, ждет крах.
Проще проверить свои гениальные идеи на совпадение с целями компании. Предложенная вновь
пришедшим начальником отдела сбыта яркая мысль о начале выпуска зонтиков и экспорта их в
зимний сезон в тропические страны потенциально может принести немало денег, но лишь в том
случае, если ваша компания не занимается изготовлением шпал для железных дорог.
Где-то посередине между анализом тенденций развития рынка и соответствия с целями компании
находится обычный разбор полетов на тему «сильные и слабые стороны того, что мы придумали
вчера». Наверное, вам случалось с сожалением отвергать утром те идеи, которые накануне
вечером после пива казались просто блестящими. Еще бы, вечерний полет мысли, заправленной
небольшим количеством правильного горючего, не ощущает никаких преград. Утро, как правило,
приносит свежесть и обостряет аналитические способности, которые приходят на помощь
живущему внутри нас критику. Однако он может уничтожить все вчерашние идеи…* Поэтому для
справедливой оценки мыслей, появившихся у нас на предыдущем этапе, лучше всего
воспользоваться помощью коллег и друзей.
Развитие идеи
Теперь прошедшие жесткую «школу выживания» идеи должны быть разложены «на косточки» и
собраны заново в готовый продукт. Для того чтобы тщательно оценить, какое из трех-пяти
предложенных может претендовать на звание «единственной», следует выяснить, что именно
будет стоять за каждой идеей. Для этого можно использовать инструмент, который называется
«трехмерное описание продукта». Эти три измерения — не ширина, глубина и высота, а «атрибуты и
функции», «использование» и «преимущества для потребителя».
«Атрибуты и функции» опишут, что именно будет входить в новый продукт, как все это будет
работать и какие функции выполнять.
«Использование» объяснит, как именно и для чего потребитель может эксплуатировать новинку.
«Преимущества» изложит основания для предпочтения потребителями именно нашей новинки.
Разработка концепции
На этом этапе каждая идея превращается в «почти готовый продукт». Главная проблема
разработчиков здесь — сделать товары или услуги такими, чтобы их поняли покупатели. Это
означает, что мы должны создать как можно более приближенный к настоящей жизни продукт. Он
должен воплотить в себя все идеи с точки зрения технологий, дизайна, функций и упаковки. Он
должен иметь имя, и за ним должно стоять понятное потребителю позиционирование. Одна из
задач этапа — проверить готовность производства к новому продукту. На этой стадии в работу
включаются все подразделения компании, от которых зависит рождение новинки.
Сценарное планирование возможных ситуаций с выведением нового товара на рынок должно быть
проведено всеми участниками команды; лучше, если компания будет подготовлена к любым
неожиданностям, включая выведение похожей новинки конкурентами.
Тестирование
На предыдущих этапах создания нового продукта мы сделали все от нас зависящее, чтобы
будущее было как можно точнее выверено под настроения покупателей. Мы собирали данные о
них, примеряли на них сгенерированные идеи, отбирали лучшие, спрашивая себя, захотят ли они
это купить. Однако этот процесс — долгий, с его начала прошло много времени, множество идей
появилось и умерло, и вполне может оказаться так, что к настоящему моменту то, что мы делаем,
далеко не то, чего ждет от нас рынок. Чтобы застраховаться от неудач, нужно еще раз свериться с
настроениями потребителей. Вот почему практически перед запуском конвейера лучше еще раз
провести тестирование.
Правда, на этом этапе исследования могут быть значительно более затратными. Во-первых, на
развитых рынках они должны быть количественными (или очень много качественных). Во-
вторых, на этом этапе надо стараться создать обстановку реальной покупки, а это всегда очень
дорого. «Полевые испытания» предполагают, что ваши потенциальные покупатели будут
поставлены в ситуацию почти реального выбора. Это необходимо для того, чтобы люди перестали
воспринимать товар как новинку, а отнеслись к нему как к чему-то давно знакомому.
После проведения испытаний нужно обработать полученные данные и, если есть необходимость,
дать задание на изменения или совершенствования концептов (или концепта, если к этому
моменту уже стало понятно, какая из идей обретет жизнь). Это означает, что нужно логически
вернуться на предыдущий этап, а после доработки вновь провести испытания. Количество таких
итераций зависит от бюджета, тайминга, реакции конкурентов и прочих переменных, которыми
лучше всего оперирует команда разработчиков.
Программа запуска
Этот этап предполагает привлечение специалистов по планированию проектов. Вы должны точно
описать все процессы, которые требуется запустить и пройти, чтобы новый товар появился на
рынке. Этот этап особенно важен для технически сложных товаров. Следует взвесить
необходимые ресурсы, понять, сколько времени вам отпущено и сколько денег вы имеете на все
операции.
Здесь так же необходимо сесть за разработку детального плана по маркетинговому продвижению
товара. Даже если новинка изобилует преимуществами и покупатель должен побежать за ней в
магазины с первого дня продаж, стоит придать этому процессу ускорение. Вероятность того, что
товар «сам себя продаст», с каждым днем развития рынка стремится к нулю.
Тест-маркет
Один из немногих этапов, которые на наших рынках можно не проводить. Хотя, если у вас
достаточно денег и времени, и вы не боитесь, что о ваших идеях узнают конкуренты, не стоит его
игнорировать.
В идеале этот этап предполагает ограниченную продажу готового (!) товара на выбранных
локальных рынках. Такие эксперименты часто проводят американские компании: там большое
количество штатов, в которых можно экспериментировать. Американцы справедливо считают, что
лучше потратить миллионы долларов на создание продукта, доставку его в магазины и
ограниченную рекламу на выбранной территории, чем сотни миллионов при работе сразу на всю
страну.
Коммерческий запуск
Последние «мучения». Товар доводится до идеала, начинается производство, получены первые
отклики от покупателей. Обратите внимание, что появление товара на полках не означает, что мы
все сделали правильно. Переход к массовому производству может вызвать к жизни промахи — в
конструкции, упаковке, способе использования и проч., которые по разным причинам ускользнули
от специалистов на предыдущих этапах. Правильно налаженная обратная связь с покупателем
жизненно важный элемент этого этапа.
Покупатели бесплатно, без всяких фокус-групп, будут сообщать вам о своем неудовольствии теми
или иными элементами вашего товара.
Последний штрих — поставленная и выполненная задача по проникновению новинки на рынок
параллельно с ростом знания и положительного отношения к ней со стороны покупателей.
Представленная схема создания нового товара — не более чем схема. Множество деталей,
которые могут повлиять на будущее товара, не укладываются в рамки одной главы (все-таки
наша книга посвящена другим вопросам). На Западе существуют целые институты и
ассоциации, основная задача которых — помочь производителям создавать новинки быстро,
качественно и с минимальными ошибками. Кроме того, ежегодно издается множество книг,
которые на разных уровнях сложности рассказывают о внедрении в компаниях процедуры
создания нового товара.
Цикл создания бренда (обзор)
Цикл создания бренда отличается от программы разработки нового продукта, и иногда
значительно (например, если товар уже существует на рынке некоторое время, а решение о
создании бренда на его основе принято недавно).
Мы представляем вашему вниманию последовательность работ, которая используется в компании BrandAid.
Initial Idea (Начальная идея). Все, как всегда, начинается с идеи. (Конечно, в нашей
действительности еще много брендов, которые начались с приватизации «завалящего» заводика
группой предприимчивых людей. Однако постепенно даже такой бизнес цивилизуется и входит в
русло нормальных маркетинговых реалий.) Идея может быть революционной для компании,
отрасли, страны или даже мира, а может просто являться логическим развитием уже
существующего товара. Все равно это идея.
Чтобы первоначальный толчок мысли не забылся, а был четко донесен до партнеров (начальства,
подчиненных или поставщиков), мы используем форму Initial Idea Brief (краткое описание
начальной идеи), которая состоит из четырех блоков: цель существования бренда для компании,
описание его предполагаемых преимуществ, описание рынка, на котором он будет работать,
финансовые и маркетинговые задачи, стоящие перед ним.
Investigation (Исследование). После того как была выдвинута идея бренда, необходимо
внимательно изучить все возможности ее превращения в реальность. Но до этого мы должны
удостовериться в том, что все службы, вовлеченные в создание бренда, до конца понимают задачи,
поставленные перед ним. Следует провести серию встреч с ключевыми сотрудниками компании,
обсудить с ними их представление о том, что будет происходить в организации, понять
возможности компании.
Затем проводится полномасштабный анализ ситуации — внимательно изучаются существующие
данные о рынке, потребителях и конкурентах.
Essence (Суть). Специальное описание полученных на предыдущем этапе данных позволяет
свести количество идей к конечному числу.
Эти идеи должны соответствовать поставленной задаче, отвечать ситуации на рынке,
удовлетворять потенциальных потребителей и быть конкурентоспособными. На этом шаге каждая
идея получает свои атрибуты, выгоды, ценности, персоналию и суть.
Naming (Имя). После конкретных процедур, позволяющих определить единственно верную в
настоящее время и потенциально развивающую в будущем комбинацию атрибутов, выгод,
ценностей, персоналии и сути, необходимо создать «одежду» для будущего бренда. В простейшем
случае она состоит из имени и упаковки (этикетки). Первым идет имя. До этого этапа создать его
было невозможно: было неизвестно, что именно следует именовать. Теперь, когда мы точно
представляем себе идею бренда, задача упрощается.
Dressing (Одежда). В любом случае — идет ли речь о товаре массового потребления, компании
или сервисе — бренд должен иметь свое лицо: логотип, шрифт, стиль подачи, упаковка,
служебные надписи, форму сотрудников, оформление точек продажи и т. д. В каждом конкретном
случае набор графических констант может меняться, но он непременно должен быть, иначе бренд
не станет визуально отличим от конкурентов.
Tasting (Тестирование). По-английски «тестирование» — test, однако, мы решили пользоваться
более интересным словом — taste, в переводе обозначающим «пробование» и «кусочек»:
попробовать кусочек. Бывает так, что мы и наши партнеры до конца не уверены, какая именно
комбинация описания бренда, имени и «одежды» наилучшим образом достигнет поставленной
цели. В этом случае исследования — предложение потребителям «кусочков» бренда — лучший
способ определиться. Но даже если ситуация достаточно очевидна, все равно необходимо
проводить исследования. Потребитель на таких испытаниях обязательно укажет на те просмотры
и промахи, которые были допущены на всех этапах создания бренда.
Bible (Библия). Конечно, правильнее было бы написать Brand Bible и использовать слово
«библия» с маленькой буквы, поскольку здесь оно имеет значение «первоисточник», «основа».
Вот почему мы не используем более нейтральные «руководство» или «справочник». Смысл этих
слов в русском языке допускает определенную необязательность пользования документами,
стоящими за ними. Так, почитал и забыл. Если вообще дочитал… Значение же слова «библия»,
даже написанного с маленькой буквы, предполагает постоянное обращение к этому документу,
который содержит в себе все, что описывает бренд, что помогает компании каждый день работать
над его развитием.
Communication (Коммуникация). Мы знаем о бренде все. Мы видим, каким он должен быть. Мы
определили, какие эмоции он должен вызывать. Теперь возникает вопрос: как всеми этими
нашими знаниями поделиться с потенциальными потребителями? Конечно, через общение с ними.
Любыми способами, которые будут признаны подходящими бренду и эффективными. Поэтому с
самого начала нужно написать программу взаимодействия с будущими покупателями. Она должна
охватывать все аспекты контактов с ними — от оформления мест продажи до рекламы в СМИ и
direct-marketing-акций.
Entrusting (Передача). Английское слово «entrust» было выбрано нами как точно передающее
процесс, который стоило бы назвать «обучение сотрудников компании основным элементам
бренда». После того как наш бренд сформулирован и описан, и мы уже знаем программу развития
его как минимум на первый год существования, необходимо вовлечь всю остальную компанию в
продвижение бренда. Для этого организуется серия обучающих занятий, в ходе которых всем
сотрудникам компании передаются основные знания о бренде.
Implementation (Реализация). Самый понятный с точки зрения описания и самый сложный с
точки зрения исполнения шаг. Понятно, что все созданное до сих пор на бумаге необходимо
воплотить в реальность. Однако очевидно и то, что чаще всего это воплощение будет проходить
непросто. Сотрудники могут подсознательно бойкотировать работы («зачем нам эти новые
обязанности?»), поставщики — не выполнять в срок данные обещания, рекламные агентства —
представлять не совсем те идеи, которые хотелось бы увидеть и так далее. Но важность этого
этапа очевидна: именно от того, как пройдет реализация, будет зависеть то, как покупатели
воспримут новый бренд.
Analysis (Анализ). После того как вся программа по созданию и выведению бренда на рынок
будет выполнена, следует проанализировать, что же мы на самом деле сделали. Не удивляйтесь,
но задуманное на первом этапе практически никогда не воплощается на 100% в жизнь — слишком
много переменных, слишком много участников, слишком много времени от начала проекта, чтобы
все прошло по плану. Тем более, что и конкуренты не дремлют, да и потребитель меняется…
На первом году жизни анализ стоит проводить хотя бы один раз в полгода (лучше всего
ежеквартально). Со второго — может хватить одного раза в год, если все идет по плану. После
анализа нужно возвращаться ко второму этапу (Investigation) и в зависимости от серьезности
отклонения от первоначальной идеи, возвращать бренд на заранее определенный путь развития.
1 Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies Jim Collins, Jerry I. Porras, HarperBusiness; 1st edition (August 20, 2002.)