В общем и целом, усилия, предпринимаемые в области менеджмента управленческим персоналом любой компании, на 95% совпадают с аналогичными действиями других, конкурирующих с ней компаний. Скажем, если вы занимаетесь администрированием компании-провайдера сотовой связи, вы непременно позаботитесь о создании развитой технологической инфраструктуры, рассчитанной на будущее, и постараетесь снабдить своих клиентов современными телефонными аппаратами и соответствующими устройствами и аксессуарами, а также приложите усилия по организации образцовой системы обслуживания и предоставлению клиентам привлекательных дополнительных услуг по конкурентным ценам. Ваши конкуренты совершенно очевидно будут действовать в том же направлении.
Оставшиеся 5%, то есть то, что вы делаете иначе, чем ваши конкуренты, формируют вашу индивидуальную стратегию (не забудьте, что на генетическом уровне разница между человеком и шимпанзе тоже не более 1,2%). Так, правление внутриамериканской авиакомпании Southwest Airlines, известной своими нововведениями, по большей части делает то же самое, что и их коллеги. Вместе с тем, компания предлагает особую услугу, известную как Ticketless travel, а также подает пассажирам обеды не на борту самолета, а в аэропорту перед рейсом или во время пересадки.
Хорошо делать то, что вы делаете — неотъемлемая часть конкурентной борьбы, но еще не стратегия. Попытки делать что-то лучше, чем это делают другие, заслуживают всяческого уважения, хотя тоже не представляют собой стратегию, по крайней мере, когда речь идет о длительных промежутках времени. Существует тенденция к стандартизации товаров/ услуг по таким категориям как цена, качество и набор свойств, технологическое совершенство, качество обслуживания. Как же конкурировать в таких условиях? Можно, конечно, предложить клиенту больше, чем ему предлагают ваши конкуренты — за большую цену, за такую же цену, за меньшую цену, или предлагать товар более низкого качества за меньшую цену. Эти действия могут дать вам преимущество, но обычно лишь на короткий срок.
Есть и другая возможность: предложить клиенту что-то совершенно особенное, отличное от того, что ему предлагают конкуренты. Вы начинаете удовлетворять потребность клиента, которую не удавалось удовлетворить никому до вас. Это сделала, например, компания Nokia, решив превратить сотовые телефоны в модные аксессуары, а потом и в источник игр и развлечений. Конечно, даже такой подход не гарантирует стопроцентного постоянного успеха. В мире бизнеса вообще не существует гарантий успеха. Но если то, что вы предлагаете, трудно или невозможно имитировать, или, по крайней мере, никто из ваших конкурентов не в состоянии это сделать — тогда вы становитесь в своем роде мини-монополистом. И это достижение не стоит недооценивать.
Так что же такое стратегия? По определению, это способ, с помощью которого вы планируете добиться поставленных целей. В условиях конкурентной борьбы ваша цель — добиться того, чтобы клиент предпочел вас всем остальным. Поэтому стратегия, в сущности, это способ, с помощью которого вы намерены добиться превосходства над соперниками в глазах ваших клиентов. Почти всегда для этого приходится делать что-то особенное или, по крайней мере, делать что-то заметно нетрадиционным способом. Таким образом можно заставить некоторых покупателей/потребителей отдать вам предпочтение при выборе из нескольких имеющихся у них возможностей (а если вы по настоящему великий стратег — клиент выберет вас и только вас).
Существуют три типа преимуществ в конкурентной борьбе, при этом достижение только одного из них представляет собой стратегию (то есть, это преимущество является стратегическим). Временное преимущество часто достигается в ходе рекламных кампаний, таких как большие распродажи со скидками, например. Преимущество благодаря сложившимся обстоятельствам выражается, скажем, в традиционной, «исторически сложившейся» монополии, или в налаженных личных связях потребителя с кем-либо из сотрудников компании, или в удачном расположении торговой точки. Однако, мы бы хотели поговорить именно о стратегическом преимуществе, поскольку оно способствует долговременному и независящему от внешних обстоятельств успеху.
Так уж ли необходим нестандартный подход? В любой ситуации, когда клиент стоит перед выбором из нескольких имеющихся предложений, ответ будет положительным. Почему? Потому, что клиент делает выбор между альтернативными вариантами на основе видимых ему/ей различий между ними. Вдумайтесь в эту фразу, чтобы не впасть в распространенное заблуждение: клиент выбирает с учетом разницы между предложенными вариантами, а не с учетом того, что больше всего ценит в данном виде товара. По большей части, все альтернативные варианты на рынке предлагают клиенту «всё необходимое». Если клиент приобретает автомобиль, понятно, что ВСЕ марки и модели обладают такими важными качествами как доступность, надежность, безопасность, удобство и т.д. Выбор клиента, вполне вероятно, будет основываться на второстепенных деталях, таких, например, как дизайн задних фар или особенности устройства рукояток.
Рыночная стратегия, то есть идея или концепция, призванная завоевать преимущество над конкурентами или даже уникальный статус в глазах покупателей, вырабатывается с учетом ответов на два вопроса. Первый вопрос: «Какая потребительская группа является потенциальным покупателем вашего продукта?» Под словом «группа» необязательно понимается социо-экономическая или демографическая общность, и даже не объединение на основе присущих всем членам группы особенностей личности и стиля жизни. Имеется в виду лишь то, что у всех этих людей есть что-то, что заставит их заинтересоваться вашим предложением, что-то, что сделает ваше предложение более привлекательным в их глазах по сравнению с уже имеющимися предложениями или, по крайней мере, приятным новшеством на этом фоне. Второй вопрос: «Что вы можете предложить, чтобы реализовать данный потенциал? Рыночная стратегия представляет собой концепцию, отвечающую на оба вопроса сразу. Кинокомпания НВО, например, увидела потенциал в том, что большинство людей в Соединенных Штатах привыкли к тому, что герои телесериалов — необычные люди, ведущие экстраординарное существование (возьмите сериалы вроде «Скорая помощь» или «Полиция Нью-Йорка»). Отличием новых и крайне успешных сериалов, выпущенных этой компанией, стало то, что они посвящены жизни обычных людей, повседневное существование которых в силу определенных обстоятельств превратилось в драму, вроде» The Sopranos» или «Six Feet Under».
Кстати, стратегия здесь совсем не та, что на конкурсе красоты или при опросе популярности. Ее цель — не добиться всеобщего одобрения или понравиться всем. Опыт показал, что ключ к успеху состоит в том, чтобы определенная группа потребителей — пусть даже небольшая — считала, что вам нет равных. Эта группа будет вашим «двигателем успеха», так сказать, в среде покупателей, которые не столь решительны в своих пристрастиях. Фанаты ВМW не считают Мерседес плохой машиной, они просто думают, что эти автомобили невозможно даже сравнивать. То же самое поклонники продукции компании Apple думают об IBM.
Какое отношение все это имеет к производству брэндов? Брэнд — это предвкушение потребителем уникального и определенного ощущения или некоей пользы, получаемой только благодаря потреблению/приобретению специфического продукта/услуги, производимого/предлагаемой определенной компанией. Так, купивший поездку в Париж клиент может рассчитывать на романтический отпуск. Купивший продукцию фирмы Ikea — на «высокохудожественный дизайн за приемлемую цену». Справедливо будет сказать, что брэнд действительно является брэндом только тогда, когда в среде клиентов имеет место такое предвкушение или ожидание. Если это ожидание чего-то исключительного и притягательного — можно говорить о сильном брэнде. Знакомое имя или фирменный знак сами по себе еще не делают брэнд сильным.
Ожидания клиента формируются и поддерживаются поставщиком постоянным воплощением в жизнь определенной бизнес-концепции, предусматривающей снабжение клиента уникальными товарами и услугами или уникальными/доныне невиданными способами их предоставления. Эта концепция и является стратегией брэнда, обещанием клиенту неких полезных свойств товара и предоставлением их конечному потребителю. Кампания по продаже кондитерских изделий, известная как The Krispy Kreme Doughnut Theater, предоставляет клиенту уникальные ощущения. Клиент не просто наслаждается праздником вкуса, со всеми его ароматами и вкусовыми ощущениями. Будучи приятной сама по себе, эта акция формирует у клиентов устойчивое представление об оригинальности и свежести продукта. Это и есть стратегия брэнда. Идея «третьего места» — района, где вы проводите время, когда вы не дома и не на работе, разработанная компанией Starbucks, является еще одним примером стратегии брэнда. Позвольте, но ведь это и есть те самые 5%, которые выгодно отличают компанию от ее конкурентов! Вот почему брэнд и есть стратегия конкурентой борьбы. Или, точнее, стратегия брэнда представляет собой стратегию конкурентной борьбы в переводе на язык обещаний, которые компания дает потребителю.
Решения о том, какие именно особые полезные свойства компания предоставит некоей группе клиентов, в которой компания видит свой потенциал, с тем чтобы этот потенциал реализовать, и какая именно концепция обеспечит предоставление этих свойств или выгод- суть решения на уровне выработки стратегии конкурентной борьбы. Даже если решением будет предоставление клиенту особых выгод главным образом на уровне психологии, как это бывает при продаже парфюмерии (поддерживаются фантазии клиента), или на уровне социальных амбиций, как в случае продажи стильных, дорогих ручек (символизируется высокий статус клиента), в любом случае, решение будет стратегическим.
Роль брэнда в мире маркетинга кардинально изменилась за последнее десятилетие. В прошлом процессу «брэндизации» было принято подвергать уже существующие товары и компании, чтобы сделать их более привлекательными для потребителя, что представляло собой чрезвычайно косметические изменения. В последнее время, напротив, развиваются механизмы изобретения и внедрения способов предоставления покупателям особых выгод. Данные идеи вызывают появление на свет товаров и услуг с особыми свойствами и даже приводят к образованию целых структур, призванных выполнить эти задачи. Одним из последствий подобной стратегической разработки брэндов стало «расширение брэнда», и особое внимание, которое уделялось брэнду, стало в некоторой степени анахронизмом. Конечно, идентификация между брэндом и одной, конкретной категорией продукта до сих пор возможна, (FedEx тому прекрасное подтверждение), но она более не обязательна. Брэнд «Мanchester United», например, успешно проявился в таких областях как продажа и производство постельных принадлежностей и банковские услуги. К чему первоначально относился брэнд «Virgin», уже почти никто и не помнит. Такова общая тенденция мира производства брэндов.
Новая, стратегическая роль производства брэнда оказала влияние и на само это производство. Сегодня производство брэнда не сводится к чистому манипулированию потребительскими вкусами и представлениями, но представляет собой создание системы, которая, с одной стороны, формирует запросы и ожидания клиента, а с другой стороны, удовлетворяет эти запросы и выполняет данные ею обещания.
Дан Германа, владелец и генеральный директор консультационной компании Herman-Strategic Consultants. Дан Герман работал для компаний: Coca-Cola, IBM, Unilever, Motorola, Holiday Inn, Suzuki, Chrysler, Apple.
Дан Герман — доктор наук, профессор (UCLA- Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе), читает лекции для специальной программы по подготовке лидеров для глобального бизнеса.
Проф. Герман — автор бестселлера «Создание стратегии брэнда: первое подробное руководство для уникальных и неотразимых брэндов» (Тель-Авив, издательство «Чериковер», 2001).
Дополнительная информация на сайте консалтинговой компании Total Quality Training: http://tqt.ru