Успешные компании регулярно увеличивают свои доходы, оптимизируют портфели брэндов. Если это делать с умом, то заодно есть возможность улучшить и качество обслуживания потребителей.
Многие компании тратят огромные суммы денег и массу времени на запуск новых брэндов, усиление уже существующих и приобретение конкурирующих марок. Но при этом, как это ни удивительно, большинство не проводят даже периодических ревизий, чтобы выявить и ликвидировать слабые марки. Хуже того, брэнды, которые не приносят своим владельцам вообще никаких денег, составляют большинство. В ходе наших исследований было выявлено, что из года в год компании получают практически все свои доходы за счет очень небольшого количества марок. Их даже меньше, чем предполагает известное правило 80/20. Большинство остальных приносят либо убытки, либо нулевые доходы.
Из этого следует вывод: можно резко увеличить свои прибыли, отказавшись от убыточных брэндов. Возможно, в процессе их уничтожения доходы компании временно сократятся. Но в конечном итоге она сможет снизить скрытые расходы, с которыми связана дифференциация марок, поддержка неэффективных продуктов, получение дополнительных торговых площадей в торговых сетях и т. д. А освободившиеся средства можно будет направить на то, чтобы улучшить оставшиеся продукты.
Тогда почему же компании не введут в свою практику систематическое уничтожение убыточных и слабых марок? В основном потому, что главы многих компаний полагают, будто это не составляет труда. Стоит только прекратить инвестировать в брэнд, думают руководители, и он ‘умрет естественной смертью’. Они ошибаются. ‘Топорное’ уничтожение брэнда сразу настраивает потребителей — в первую очередь самых лояльных — против компании. На практике большинство попыток избавиться от брэнда заканчиваются неудачей. Как показывают результаты ряда исследований, компаниям, которые объединяли несколько брэндов или переключались с продажи локальных марок на продвижение глобальных или региональных брэндов, удавалось удержать не более 50% от их прежней доли на рынке. То же самое происходило и в тех случаях, когда после слияния двух марок образовывался новый брэнд. В семи случаях из восьми рыночная доля нового брэнда оказывалась меньше совокупной рыночной доли двух ликвидированных старых брэндов.
Выяснить, не слишком ли много убыточных брэндов в вашем портфеле, можно с помощью простого теста (см. стр. 65). Если окажется, что с брэндами у вас перебор, то придется ужимать портфель. Но прежде чем приступать к этой процедуре, нужно заручиться поддержкой менеджеров всех уровней. Уничтожение брэндов — очень болезненный процесс, поэтому ваша идея вряд ли вызовет воодушевление у сотрудников, чья карьера связана с той или иной маркой. В защиту убыточных брэндов наверняка выступят потребители и ваши партнеры по каналам сбыта. Чтобы избежать внутрикорпоративных баталий, следует руководствоваться простой четырехступенчатой схемой оптимизации портфеля брэндов, которой следуют лучшие компании. Мы расскажем об этой схеме ниже, а заодно продемонстрируем, как компании масштаба Unilever и Electrolux добивались увеличения прибылей, методично ‘убивая’ свои брэнды.
Постановка задачи
Грамотные руководители начинают оптимизацию портфеля брэндов с привлечения всех топ-менеджеров к коллективному аудиту марок. Такой аудит чрезвычайно полезен, потому что большинство руководителей подразделений на самом деле не знают, какие из брэндов приносят прибыль, а какие убыточны.
Чтобы определить прибыльность или убыточность брэндов, компания должна установить, каковы фиксированные и удельные расходы на каждый из них. Зачастую это очень сложная задача, поиски решения которой превращаются в долгие и мучительные дебаты между менеджерами.
Обычно в первом коллективном аудите участвуют главы маркетинговых подразделений, региональных и продуктовых групп, а также брэнд-менеджеры, отвечающие за глобальные марки. Вот как это происходит в крупных международных корпорациях. Всем руководителям раздаются листы, где в виде таблицы представлены все брэнды компании, их доли на мировом рынке, годовые объемы продаж и т. д. В колонках среди прочего указываются географические регионы, в которых продается каждый из брэндов. Обсуждая портфель, руководители компании оценивают каждую марку по д
вум показателям и заносят свои оценки в соответствующие графы таблицы.
Во-первых, они определяют положение брэнда на рынке в соответствии со шкалой, включающей в себя четыре оценки: ‘доминирующее положение’, ‘сильная позиция’, ‘слабая позиция’, ‘не представлен на рынке’. Обычно доминирующим считается брэнд, который является лидером рынка. Если брэнд занимает на рынке второе или третье место в своей категории, его считают ‘сильным’. Все остальные брэнды относят к разряду ‘слабых’.
Затем руководители позиционируют брэнд, характеризируя его ценность каким-нибудь одним словом: ‘полезный’, ‘элитный’, ‘забавный’ и т. д. После этого коллективно обсуждается прибыльность каждого брэнда, и в соответствии с этим критерием марки подразделяются на три категории: ‘генераторы денег’, ‘нейтральные брэнды’, ‘потребители денег’. Результаты аудита всегда становятся настоящим откровением для топ-менеджеров. Как правило, они обнаруживают, что в корпоративном портфеле можно пересчитать по пальцам брэнды с четким позиционированием или с долей более 1% на мировом рынке. Сопоставляя полученные данные, топ-менеджеры постепенно переходят от защиты своих любимых марок к поискам ответов на вопросы, которые начинают их заботить. Почему так много брэндов, которые занимают ничтожную долю на своем рынке? Почему они не приносят прибыли? Почему они постоянно поглощают дотации?
Следом за топ-менеджерами аналогичный аудит проводят подразделения, отвечающие за определенные продукты, и представительства компании в разных странах. После такого внутреннего ‘аудита’ необходимость сокращения количества брэндов становится очевидной для всех, и компания готова к следующему шагу.