Для начала давайте представим себе рядового сотрудника российской компании/организации. Он каждый день приходит на работу, выполняет свои профессиональные обязанности и уходит домой. Вот и все. А что же он думает о месте, где он служит?
Наверное, если вы зададите этот вопрос ему, на вас посыплется целый ворох жалоб на начальников, на зарплату, на обстановку в коллективе. Тогда зачем же он продолжает там работать?! Просто, для него компания — источник средств к существованию, но никак не место, к которому он привязан, где ему хорошо. А доволен ли таким пассивным сотрудником руководитель? Скорее всего — нет, если только компания хочет в своем составе иметь не личности, а винтики в системе производства.
Как же тогда примирить интересы сотрудников и руководителей организации? Эта проблема заинтересовала исследователей еще в 60-70-е годы 20 века, когда и было выдвинуто огромное количество теорий, многие из которых в дальнейшем были забыты. Но те теории, которые уделяют ведущее значение качественным внутренним коммуникациям, до сих пор пользуются большой популярностью и на практике оказываются действенней, чем другие.
Итак, внутренняя коммуникация — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление/поддержание позитивных. То есть, говоря другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/руководителем, кроме этого они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия. Больших успехов в налаживании внутренних коммуникаций в свое время добились США и Япония. К опыту этих стран мы и обратимся.
Еще в середине ушедшего 20 века один из основателей японской компании ‘Сони’, нынешнего лидера в области электроники, видеотехники и лазерных технологий, Акио Морита говорил: ‘Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди’. С этим согласились многие ведущие страны мира: США, Япония, Германия, Франция, Великобритания, но Россия упрямо не желает принять данный постулат.
Нельзя сказать, что в России совсем нет опыта построения внутренней коммуникации в организации, достаточно лишь вспомнить доски почета, грамоты, цветы женщинам-коллегам к восьмому марту, субботники и т.д. А красные галстуки пионеров и комсомольские значки? Да, и это тоже своего рода внутренняя коммуникация, хотя об этом благополучно забыли, а ведь опыт — он бесценен. Но, так или иначе, на сегодняшний день проблема внутренних коммуникаций особенно остро стоит в нашей стране, можно сказать даже больше — эта область наиболее критична в деятельности российских компаний.
Многие удивляются, почему сейчас в стране большая текучесть кадров. А вы бы остались там, где вам не дают реализовать ваши творческие способности и таланты, где никого не интересуют ваши идеи и предложения, где менеджеры считают себя кем-то вроде богов, а вас низшими созданиями?! Американские социологи и разработчики теорий организации давно пришли к выводу: если сотрудник не видит мотива для дальнейшего совершенствования, для удовлетворения нужд, которые заставили его пойти на эту работу, то производительность труда будет снижаться, а в дальнейшем это может привести к серьезным конфликтам в коллективе.
Существует несколько теорий мотивации: довольна известная и наиболее влиятельная — иерархия потребностей Э. Маслоу, теория ожиданий (согласно данной теории, именно ожидание вознаграждения активизирует поведение), теория Макгрегора и т.д.