* Всего материалов на сайте:3,115

Взаимодействие внешних консультантов со службами маркетинга

16.04.12

На протяжении уже более семи лет на промышленных предприятиях России происходит процесс внедрения маркетинговой функции. Организация служб маркетинга, организация и проведение маркетинговых исследований сопровождалось и по сей день сопровождается целым рядом проблем. Во-первых, возникают проблемы с подбором квалифицированного персонала и взаимоувязывании должностных инструкций. Во-вторых, очень малое число руководителей четко осознает необходимость внедрения маркетинга, отсюда — неверная организация всего процесса, часто возникает ситуация появления второго отдела сбыта и жесткой внутрифирменной конкуренции.

Совсем недавно руководство предприятий начало осознавать, что без профессиональной поддержки нельзя грамотно провести исследования и, что самое главное, понять о чем говорят результаты этих исследований. Основной проблемой, приведшей руководителей многих предприятий к мысли о внедрении сторонних консультантов стала проблема загруженности собственных специалистов по маркетингу делами некоторых аспектов продвижения: сбыта, рекламы, поиском новых потребителей. На сегодняшний день привлечение внешних консультантов для проведения комплексных маркетинговых исследований — уже сложившийся факт и ниже речь пойдет о некоторых аспектах взаимодействия консалтинговых компаний и служб маркетинга предприятий-Заказчиков при проведении маркетинговых исследований.

Очевидно, что успешное проведение исследования требует тесного контакта между исследовательским коллективом консалтинговой компании и руководством предприятия-Заказчика (или его представителем) на всех этапах маркетингового исследования. Это позволяет исследователям четче сориентировать свои усилия на проблемах, стоящих перед фирмой и избежать неожиданных расхождений позиций с руководством фирмы по различным вопросам на последнем этапе исследования, а руководству фирмы глубже понять результаты исследований и убедиться в их корректности и объективности.

Здесь необходимо отметить разницу во взаимодействии консалтинговой компании с руководителем предприятия-Заказчика и службой маркетинга. Если отношения с руководителем предприятия строго официальные и соответствуют формуле: «у нас товар, у Вас купец», то со службой маркетинга необходимо работать и взаимодействовать во время исследования, а значит неизбежно соприкосновение, и зачастую, пересечение интересов. В общем случае существует три укрупненных способа взаимодействия консультантов и службы маркетинга:

  1. Доминирующее положение консультантов.
  2. Сотрудничество.
  3. Параллельная работа.

Первые два способа относятся к процессной форме управленческого консультирования, определяемой как совокупность действий консультанта, которые помогают клиенту сознательно воздействовать на ход событий в окружающей среде с целью улучшения ситуации с точки зрения клиента. Главная задача процессного консультанта в нашем случае — как вместе с сотрудниками отдела маркетинга найти оптимальный способ эффективной работы предприятия за счет проведения комплекса маркетинговых исследований.

Третий способ относится к противоположной форме управленческого консультирования — экспертной. Экспертное консультирование — это вид консультационной услуги, подразумевающий оперативное ситуационное вмешательство консультанта в деятельность управляющих субъектов посредством вынесения экспертной оценки и представления основанных на ней экспертных рекомендаций. Главная задача экспертного консультанта в нашем случае — ответы на вопрос руководства предприятия «Что делать?» посредством рекомендаций, основанных на проведенном исследовании. Обладание экспертными знаниями в области маркетинга, управления и исследуемой отрасли является необходимым условием успешной деятельности любого консультанта, работающего в данной сфере.

При выборе процессной формы консультирования, необходимо обязательно создавать основы доверительных отношений с работниками предприятия. Часто бывает, что предприятия не открывают всей информации, или что сотрудники не проявляют активности в работе групп. Только в том случае, если сотрудников и руководство предприятия-Заказчика удастся убедить в целесообразности маркетингового проекта, этот проект может быть проведен успешно. Поэтому в ходе работы, особенно на начальной ее стадии большую часть времени требуется посвящать организационным аспектам. При этом, консультантам следует обеспечить общение и связь между исследовательской группой и директором предприятия. Первоначально работа в составе групп в большинстве случаев складывается трудно. Долгие, отнимающие много времени дискуссии, или борьба за «протаскивание» тех или иных точек зрения представляют собой типичные проблемы. В ходе этой фазы на консультанта возлагается задача взять дискуссии под контроль и управлять ими, распределять работу и внимательно следить за постоянным составом участников групп и качественным руководством работой этих групп. Также, аккуратное и тщательное документирование хода проекта и его результатов является непреложным условием и эту задачу следует прояснить с группой как можно раньше для того, чтобы в дальнейшем избежать ненужной путаницы и беспорядка.

Зачастую, группы уже во время предварительного анализа хотят поработать над решением проблем. Выявляются симптомы, им дается название, и следует прыжок к выработке маркетинговых решений. Такое развитие событий вредит и значительно ухудшает качество анализа. На мой взгляд, идеи и предложения по решению проблем нужно регистрировать отдельно и лишь потом, в фазе разработки целей и стратегии, подходить к их конкретному рассмотрению. Эти проблемы связаны в основном с выбором способа взаимодействия — сотрудничество. При доминирующей роли консультантов в проекте, возникают другие трудности, появляются другие возможности.

В общем, для процессной формы консультирования характерны следующие проблемы во взаимодействии консультантов со службой маркетинга:

  • соперничество, когда сотрудники видят в консультантах противников, отнимающих их «хлеб», они всячески пытаются показать, что они квалифицированнее и грамотнее, при этом забывая об основной работе. Здесь они боятся проиграть консультантам. Эта проблема часто переходит в зависть;
  • зависть, когда сотрудники видят в консультантах соперников себе, но не могут выдержать соперничества, они чувствуют, что руководство недовольно их деятельностью и поэтому наняло консультантов. Здесь они боятся потерять свое рабочее место;
  • панибратство, когда сотрудники видят в консультантах своих помощников на «всякий случай», они пытаются давать распоряжения консультантам, поручать всяческую работу и т.п.;
  • подобострастие, когда сотрудники видят в консультантах «миссию», т.е. тех. на кого нужно возложить все свои неразрешимые проблемы, причем они свято верят в любые рекомендации со стороны консультантов.

Все описанные выше проблемы затрудняют успешное выполнение проектов, но если консультант винит клиента в том, что работа не идет, то у него самого есть проблемы с профессионализмом. Выбор всегда остается за консультантом, и в его власти соглашаться или не соглашаться. Сотрудникам необходимо как следует разъяснить, чем занимается консультант, какими методами он пользуется, в чем состоят результаты его работы. Это должно стать привычкой как для каждого консультанта в отдельности, так и для всего консультационного сообщества в целом.

Между тем, даже выбрав экспертную форму консультирования, специалисты в данной области не избегают проблем взаимодействия с сотрудниками отделов маркетинга предприятия-Заказчика. Основной проблемой здесь является явное соперничество отдела и консультантов. При этом, в ход идет укрывание информации, шпионаж и т.п. Эти проявления соперничества можно назвать крайними формами, на практике зачастую происходит более банальные и незапланированные трудности. Например, часто в практике встречаются следующие ситуации:

  • консультанты проводят опросы параллельно с сотрудниками службы маркетинга. Здесь проблема — при повторном опросе, большинство респондентов отказываются разговаривать вообще с обоими интервьюерами.
  • сотрудники обращаются по поводу субподряда к тем же организациям, что и консультанты. Здесь потенциальные субподрядчики начинают чувствовать недоверие со стороны консультантов — возможно консультанты проверяют действующие ставки на реальность и т.п.

Для всех форм консультирования, мной рекомендуются следующие способы улучшения рассматриваемого взаимодействия:

Для процессной формы консультирования на мой взгляд, возможно рекомендовать четыре основных способа улучшения взаимодействия консультантов со службой маркетинга на предприятия:

  • привлечение в качестве руководителя отдела маркетинга предприятия консультанта (форма аутсорсинга);
  • активное вовлечение специалистов службы маркетинга в принятие решений;
  • организация совместной оплаты почасовых ставок для консультантов и для специалистов службы маркетинга;
  • вовлечение сотрудников отдела маркетинга в процесс представления результатов исследования.

Для экспертной формы — основным способом видится разделение усилий консультантов и сотрудников по различным задачам или постановка различных ракурсов проблем. Таким образом, при грамотном выборе формы консультирования и способа взаимодействия, применив при этом вышеизложенные пути сглаживания нежелательных конфликтов, возможно достичь плодотворной работы с предприятием-Заказчиком и двигаться по касательной кривых жизненного цикла маркетингового исследования без затруднений.

Говоря об особенностях российской психологии, нельзя не отметить тот факт, что при принятии решений руководство российских предприятий опирается на субъективные факторы, такие как настроение, мнения сотрудников и даже погоду гораздо больше, чем их западные коллеги. Таким образом, очень спорным для российской практики является на мой взгляд способ доминирования консультантов при взаимодействии с отделом маркетинга. Дело в том, что обозначенные мной выше проблемы, возникающие при этом, не проходят мимо директора предприятия — зачастую, плохо настроенные сотрудники предприятия имеют решающее воздействие на мнение директора, более сильное, чем авторитет и навыки консультантов. Отсюда зависимость — чем сильнее консультантов уважают сотрудники предприятия — тем лучше консультанты выглядят в глазах директора предприятия-Заказчика, при прочих равных условиях, конечно. И тут все зависит от способности консультантов поддерживать дружественные отношения с сотрудниками предприятия. Гибкость поведения должна быть важным элементом системы ценностей для подавляющего большинства профессионалов в данной области.

Похожие новости: