* Всего материалов на сайте:3,179

Дешифровка и оценка организационной культуры

17.10.09

Существуют разные подходы к изучению организационной культуры. Выбирая конкретный метод, необходимо исходить из цели исследования. Просто «оценка культуры» — занятие такое же неопределенное, как оценка личности или характера человека ради самой оценки. Обычно подобные вещи делаются, когда нужно высветить некую проблему или собрать информацию для какой-то конкретной цели. Как мы увидим, подход к оценке культуры и используемые при этом инструменты тоже в значительной степени зависят от того, какую мы преследуем цель.
Зачем дешифровать или оценивать культуру?

Цель дешифровки или оценки культуры может варьироваться от чистого исследования, когда исследователь представляет картину культуры своим коллегам или другим заинтересованным лицам, до помощи организации в работе со своей культурой, когда ее руководители осуществляют некоторый проект изменения. В роли исследователя может выступать сторонний для организации человек, собирающий данные у инсайдеров в научных целях либо для того, чтобы снабдить членов организации информацией по актуальному для них вопросу. Исследователем может быть и кто-то из сотрудников организации, и тогда сбор данных осуществляется в целях содействия программе изменений или же в поисках ответа на вопросы руководства. Во всех этих случаях исследователь должен понимать, что сбор данных в сложной человеческой системе — занятие, в принципе, непростое, связанное с большим количеством вариантов и выборов, и что исследование, предполагающее какой бы то ни было контакт с организацией, всегда является вмешательством в ее жизнь.

Наиболее очевидная трудность сбора достоверных культурных данных заключается в хорошо известном явлении: когда объектами исследования являются люди, им свойственно или оказывать сопротивление и скрывать данные, которые им по тем или иным причинам не хочется сообщать, или преувеличивать, чтобы произвести впечатление на исследователя, или выговариваться, видя в исследователе долгожданное облегчение: «Наконец-то кто-то проявил интерес и хочет нас выслушать». Потребность в таком отдохновении проистекает из факта, что даже в самых лучших организациях вырабатываются «токсины» — недовольство начальством, трения вокруг недостигнутых целей, деструктивная конкуренция с коллегами, дефицит ресурсов, усталость от работы и т.п. (Frost, 2003). В процессе изучения реальных механизмов функционирования организации исследователю наверняка придется выслушать стенания обеспокоенных или разочарованных лиц, которым больше некому выговориться. Если исследователь намерен получить сколько-нибудь точную картину происходящего в организации, он должен найти метод, который бы поощрял ее членов «говорить как есть», а не пытаться произвести впечатление, скрыть данные или дать выход чувствам.

Когда исследователь вступает в какой бы то ни было контакт с организацией, даже если это всего лишь молчаливое наблюдение, в человеческой системе происходят возмущения, причем предсказать их заранее невозможно. Попавшие «под наблюдение» работники могут видеть в исследователе шпиона или, как отмечено выше, отдушину. Люди могут не понимать мотивов исследования. Для них наблюдатель может представляться помехой, нарушителем спокойствия, а то и аудиторией, перед которой следует играть. Суть в том, что у наблюдателя нет возможности узнать, к чему именно приводит его вмешательство и желательны ли эти последствия как с точки зрения сбора данных, так и с точки зрения этики. По этой причине следует внимательно рассмотреть широкий спектр доступных методов вмешательства и выбрать наиболее подходящий их них.
Альтернативные методы сбора данных

Существует много способов сбора данных (табл. 1). Они различаются: (1) уровнем вовлеченности исследователя в изучаемую организацию и (2) уровнем вовлеченности членов организации в процесс сбора данных. Некоторые культурные артефакты могут быть собраны посредством исключительно демографических методов или путем отстраненного наблюдения: фотографирования зданий, наблюдения за действиями организации без вмешательства в ее работу, появления в организации инкогнито и т.д. Как уже было отмечено в главе 2, недостаток этого метода в том, что данные при всей своей очевидности могут не поддаваться расшифровке. Я мог сколько угодно наблюдать за прениями в DEC, но не имел ни малейшего понятия о том, что они значат.

Если мы хотим лучше понять происходящее, мы должны принимать более активное участие, становясь наблюдателем-участником, однако в этой роли нам не нужна слишком активная вовлеченность объектов исследования, иначе мы, сами того не желая, повлияем на само изучаемое явление — предмет исследования. Для того чтобы минимизировать предвзятость, неизбежно возникающую в результате нашего собственного участия при уточнении и дешифровке полученных данных, можно прибегнуть к помощи информантов. В любом случае уровень вовлеченности организации в исследование следует сводить к минимуму.

В средней графе табл. 1 представлены методы сбора данных с частичной вовлеченностью объектов исследования. Если мы хотим минимизировать собственное участие, мы полагаемся на объективные измерения, такие как эксперименты и анкеты. Эксперименты по этическим причинам применимы далеко не всегда, но вот анкетирование и опросы проводятся довольно часто, хотя здесь тоже существуют свои ограничения (см. ниже). Если исследователь понимает, что для интерпретации культурных данных ему требуется взаимодействие с объектами исследования, то предпочтение отдается слабоструктурированным интервью и проективным тестам: в них по-прежнему требуется интерпретация, но проводится она с помощью самих испытуемых.

Таблица 1. Категории исследований организаций

Уровень вовлеченности «объектов исследования»

Уровень вовлеченности исследователя

невысокая или средняя; количественные исследования

высокая; качественные исследования

Минимальный

Демографическая статистика: измерение «дистальных» (периферийных) переменных

Этнография: наблюдение, контент-анализ содержания историй, мифов, ритуалов, символов и прочих артефактов

Частичный

Постановка экспериментов: анкетирование, ранжирование, объективные тесты, шкалирование

Проективные тесты, центры оценки, интервью

Максимальный

Инструменты тотального контроля качества, такие как статистический контроль качества, исследование действием

Клиническое исследование, организационное развитие

Copyright © E. H. Schein.

Анкетирование и опрос методом индивидуальных интервью могут быть лучшим способом сопоставления различных структурных элементов организации, но если предметом исследования является культура, необходимо всерьез отнестись к ограничениям этих методов сбора данных. Проводя анкетирование или опрос, исследователь подвергается следующим рискам:

  • Для измерения могут быть отобраны параметры, неактуальные или неважные с точки зрения культурной динамики конкретной организации.
  • Оцениваться могут только поверхностные характеристики культуры, поскольку такой инструмент, как опрос, не позволяет «копнуть» глубже, до уровня коллективных невыраженных представлений, составляющих суть любой культуры.
  • Опрос как метод исследования не окажется ни надежным, ни достоверным, поскольку проверить достоверность формальных оценок такой глубокой и сложной вещи, как культурные представления, в принципе, очень сложно.
  • Анкеты не позволяют определить, как культурные представления складываются в общую культурную парадигму.
  • Индивидуальные респонденты могут быть не в состоянии дать достоверные ответы на вопросы анкеты, поскольку культурные представления имеют невыраженный характер.
  • Процесс анкетирования или опроса как очень мощное вмешательство будет иметь непредсказуемые последствия для обычных процедур работы организации (очень многие исследователи собирают нужные им данные и исчезают в своих «башнях слоновой кости», даже не задумываясь над тем, как использованные ими методы повлияли на организации, не вызвали ли они разочарования).

Индивидуальным интервью присущи тоже многие из этих проблем, но они хотя бы не накладывают ограничений на оцениваемые параметры. В ходе интервью можно задавать такие пространные вопросы, как «что вы чувствовали, когда начали работать в этой организации?», «что вам показалось наиболее важным, чтобы найти общий язык с коллегами?» и т.п. Основная проблема этого метода состоит в том, что он отнимает очень много времени, а сложить из полученных от разных людей данных единую картину может быть непросто, поскольку каждый человек видит вещи хоть немного, но по-другому.

Как раз на этом отчасти и основывалась критика типологий в предыдущей главе: оценивается слишком мало измерений/параметров; для оценки используются короткие анкеты, достоверность которых сомнительна; степень влияния самого факта анкетирования на восприятие и мышление членов организации остается неизвестной.

В нижней строке слева в табл. 1 указана методика исследования организаций, предполагающая прямое вмешательство в работу ее членов и наблюдение за результатами (например, руководство компании может нанять исследователя для оценки возможных результатов внедрения того или иного процесса). В таком случае вмешательство как таковое осуществляет сам менеджмент организации; задача же исследователя сводится к оценке, хотя, конечно, и в этом случае не исключены дополнительные непредсказуемые эффекты. В нижней строке справа находится методика, которую я считаю наиболее подходящей для целей дешифровки культуры. Я называю ее моделью клинического исследования.
Модель клинического исследования

Большая часть предлагаемой информации о культурных представлениях в компаниях разного рода была собрана при помощи метода, который я назвал клиническим исследованием (Schein, 1987a, 2001). Наиболее важной отличительной особенностью модели клинических исследований является то, что члены организации добровольно обеспечивают требуемые данные, поскольку либо они сами инициируют этот процесс и могут получить определенную пользу, открываясь клиницисту, консультанту или исследователю (далее — исследователь/консультант), либо, если проект инициирован консультантом, они чувствуют, что могут что-то выиграть от такого сотрудничества.

Исследователя/консультанта приглашают в организацию для того, чтобы помочь решить поставленную перед ним проблему. Однако в процессе работы над ее решением он вынужден заниматься выявлением необходимой культурологической информации, особенно если речь идет о технической или процессной консультационной модели, в которой делается особый акцент на исследованиях и консультативной помощи организации (Schein, 1999a). Если же инициатива исходит от стороннего лица, получившего разрешение на «изучение» некоторого сегмента организации, то, согласно клиническому подходу, данные будут достоверными лишь в случае, когда члены организации увидят выгоду для себя и почувствуют, что им оказывается определенная помощь. Другими словами, для того чтобы собираемые данные были достоверными, «объекты исследования» должны начать ощущать себя в каком-то смысле «клиентами», заказчиками исследовательского процесса, а стороннее лицо должно превратиться для них в исследователя/консультанта.

Этот метод сбора данных является более действенным по сравнению с другими, поскольку, когда исследователь/консультант оказывает организации помощь, ему предоставляется психологическое право задавать вопросы, относящиеся к области культурного анализа и соответственно определяющие направление дальнейшего изучения. В процессе решения проблемы принимают активное участие как консультант, так и клиент, и потому поиск достоверных данных становится их общим интересом и обязанностью. Это не решает проблему потенциального сокрытия данных, преувеличения или эмоциональной разрядки, но за исследователем/консультантом остается право копнуть глубже, задать более предметные вопросы и даже попросить респондентов самих рассказать, что тут у них происходит.

Исследователь/консультант, разумеется, не ограничивается рассмотрением данных, получаемых при использовании специальных методов диагностики, например индивидуальных или групповых интервью. В большинстве случаев имеется ряд иных возможностей наблюдать за происходящим, что позволяет сочетать лучшие элементы клинической и этнографической моделей. Помимо прочего, исследователь/консультант может собирать демографическую информацию и производить разного рода количественные оценки незаметно; если же ему потребуется помощь исследуемых субъектов, он может привлекать их только к изучению указанных ими самими проблем и только на их собственных условиях.

Как оценить достоверность данных, полученных методом клинического исследования? Разделим понятие достоверности на две составляющие: (1) фактическая точность, связанная собственно с собираемыми данными, историческими или современными; (2) точность интерпретации, или представление культурных явлений таким образом, каким их на самом деле подают представители культуры. Значит, для полного понимания культурных явлений требуется как минимум комбинация исторического и клинического исследования, о чем убедительно говорят некоторые антропологи (Sahlins, 1985).

Фактическую точность можно проверить с помощью обычных методов триангуляции, использования нескольких источников информации, воспроизведения данных. С точностью интерпретации дело обстоит сложнее, поскольку интерпретация субъективна; однако тут применимы два критерия. Во-первых, если культурный анализ достоверен, независимый наблюдатель должен видеть в той же организации те же самые явления. Во-вторых, если анализ достоверен, должна существовать возможность предсказывать другие явления и прогнозировать поведение организации в разных ситуациях, которые возникнут в будущем.

Как исследователю, которого не приглашали в качестве консультанта, собрать культурные данные? Как этнографу «вписаться» в организацию и найти себе информаторов? Решение этой проблемы, на мой взгляд, таково: этнограф/исследователь должен внимательно проанализировать, что конкретно он может предложить организации, и работать на уровне «психологического контракта», при котором организация получает для себя какую-то выгоду или становится клиентом. Такое мышление заставляет исследователя с самого начала признать, что его присутствие в организации будет вмешательством и что это вмешательство должно приносить организации пользу. Нравится это исследователям или нет, но, попадая в организацию, они де-факто становятся исследователями/консультантами или даже временными работниками.

Этнографы рассказывают, что их «не принимали» до тех пор, пока они не начинали приносить членам организации какую-то пользу, выполняя вместе с ними часть работы или помогая как-то иначе (Van Maanen 1979a; Barley, 1988; Kunda, 1992). Этот вклад может быть совершенно символическим или не связанным с работой изучаемой группы. К примеру, Дж. Кунда описывает, как он работал с группой инженеров DEC, куда его пригласил руководитель этого отдела. Члены группы относились к его присутствию терпимо, но держались отстраненно, а потому исследователю никак не удавалось поговорить с ними о значении определенных ритуалов и мероприятий. Однако Кунда хорошо играл в футбол, и его пригласили участвовать в традиционных обеденных матчах. Однажды он забил за свою команду гол, и начиная с этого дня, как он сам пишет, его взаимоотношения с группой полностью изменились. Неожиданно для самого себя он стал «своим», благодаря чему получил возможность обсудить многое из того, что раньше оставалось за рамками разговоров.

С. Бали в своем исследовании внедрения компьютерной томографии в больницах предложил свои услуги в качестве разнорабочего и был принят, да в такой степени, что на самом деле выполнял кое-какую работу. Для «проникновения» в организации исследователи помимо такого подхода могут пробовать и другие роли, например роль стажера. Главное здесь в том, чтобы подходить к организации с намерением помочь, а не просто собрать данные и удалиться.

В клинической модели четко обозначены два фундаментальных представления: (1) невозможно изучать человеческую систему, не вмешавшись в нее; и (2) полностью понять человеческую систему можно, только попытавшись ее изменить. В этом отношении клиническая и этнографическая модели резко различаются, поскольку этнограф в целом стремится тревожить систему как можно меньше. Не только я считаю, что такой взгляд на этнографию необоснован — в том смысле, что присутствие этнографа или наблюдателя-участника уже само по себе является вмешательством с неизвестными последствиями; этнографы сами признают, что при более активном вмешательстве собираемые ими данные оказываются лучше. Важный момент: цель вмешательства должны разделять и сторонний человек, и кто-то из состава исследуемой группы. Если сторонний исследователь пытается изменить организацию, руководствуясь своими собственными целями, риск того, что он встретит оборонительную позицию и нежелание предоставлять данные, резко возрастает. Если же исследователь/консультант помогает организации осуществить изменения, востребованные ею самой, то растет уже вероятность получить от инсайдеров сведения о том, что на самом деле происходит в их среде.
Этические проблемы при изучении организационных культур

Дешифровка культуры сопряжена с некоторым риском, который должен быть предварительно оценен как представителями организации, так и сторонними специалистами. Этот риск различается в зависимости от целей анализа и зачастую неизвестен заранее. Вследствие этого само по себе желание провести исследование и разрешение на его проведение со стороны организации еще не гарантируют успех. Сторонний профессионал, будь он консультантом или этнографом, должен уметь производить экспертную оценку степени риска и порой отказываться от использования таких методов вмешательства, которые могут оказать на организацию негативное влияние.
Риск анализа в исследовательских целях

Какой бы способ сбора исходных данных о культуре ни использовался, раскрытие культуры для посторонних лиц может поставить организацию в более уязвимое положение. Очевидное решение этой проблемы состоит в сокрытии названия компании в формальных публикациях; однако если стоит задача точно передать смысл проделанной работы, то название организации и имена людей лучше не скрывать: в данных будет содержаться больше смысла. Называя участников событий своими именами, что я делаю в большинстве примеров этой книги, я даю читателю возможность глубже понять описываемые культурные явления, а также проверить точность информации и воспроизвести полученные результаты.

С другой стороны, если результаты корректного анализа культуры становятся известны сторонним лицам после их опубликования или обсуждения с некими заинтересованными сторонами, организация или ряд ее членов оказывается в невыгодном положении, поскольку часть сведений о ней предается гласности. По ряду причин члены организации могут не желать подобного раскрытия ее культурных особенностей перед сторонними лицами. Если эта информация окажется неточной, потенциальные работники, клиенты, поставщики и все прочие сторонние лица, связанные с организацией, могут получить о ней ложное впечатление.

В данном случае вполне уместна такая аналогия: культура для организации — это то же самое, что характер для человека. Мы не станем публиковать статью об особенностях характера или личности того или иного человека, если он сам не согласится на публикацию такого рода. Если данные публикации представляют несомненный интерес для научной общественности или если психиатры или практикующие психологи желают проинформировать коллег о своей работе с пациентами, они не называют при этом никаких имен, обеспечивая тем самым полную анонимность. Удивительно, но сведения о коммерческих организациях обычно не скрываются, хотя они зачастую содержат в себе и определенную информацию об организационной культуре. Если руководство организации понимает, какие сведения при этом раскрываются, и они соответствуют действительности, в этом нет ничего страшного. Если же в публикации присутствует материал, о существовании которого руководство не знает, то публикация может вызвать нежелательный эффект, привести к появлению напряженности в коллективе или произвести неблагоприятное впечатление на сторонних лиц. Неточная или ложная информация может вызвать неверное представление об организации как у членов организации, так и у сторонних лиц и привести к принятию ими неверных решений.

Например, в начале 1980-х гг. я преподавал в женевском Centre d’Etudes Industrielle. В учебном процессе использовался кейс на тему DEC — устаревший, производивший совершенно некорректное впечатление о компании (на самом деле в ней все давно было по-другому). Однако студенты, не зная этого, поддавались влиянию кейса, что могло повлиять на их решение устраиваться на работу в DEC в будущем. Кроме того, большинство кейсов представляет собой лишь «мгновенный снимок» состояния организации в конкретный момент времени и не учитывают историческую эволюцию. Когда-то раньше тот кейс о DEC, возможно, и был актуален, но подавался-то он как отражение реального положения дел в компании.

Исследователи часто пытаются избежать этой опасности, представляя результаты анализа членам организации перед публикацией. Такой подход хорош еще и тем, что при нем в какой-то мере проверяется достоверность информации. Однако он не снимает риск того, что «проверяющие» окажутся не в состоянии понять, какой ущерб публикация может причинить другим членам организации. Естественно, присутствует и другая опасность: те, кто будут просматривать материалы, могут решить подстраховаться и запретить публиковать что-либо, что указывает на их организацию. Таким образом, этическая ответственность по большей части ложится на плечи исследователя. Всякий раз, когда публикуется информация о человеке или организации, исследователь должен тщательно просчитать возможные последствия. В этой книге за каждым упоминанием реальных имен и названий стоит либо разрешение соответствующей стороны, либо мое личное решение о том, что материал более не повредит упоминаемому лицу или организации.

В качестве наглядной иллюстрации возникающих на практике дилемм приведу следующий пример. Знакомый аспирант провел опрос большого числа менеджеров и наблюдал за поведением одной из подгрупп компании в течение девяти месяцев с тем, чтобы дешифровать и описать ее культуру. Исследование было выполнено весьма обстоятельно, при этом был использован принцип анонимности. Автор же отчета пытался быть совершенно объективным и не давал каких-либо оценок. Когда отчет был представлен членам изучавшейся группы для рассмотрения и окончательного одобрения, те признавали описание точным, однако попросили «подать его так, чтобы мы не выглядели столь плохо». (Следует отметить, что подобная реакция была характерна только для части представителей организации.)

Один из тех менеджеров, которым не понравился этот отчет, вспомнил, что публикация кейсов об их компании противоречит корпоративной политике в том виде, в котором она была сформулирована за год до этого. Возможно, это условие объяснялось желанием изначально предотвратить публикации неточных сведений. При этом одни члены организации, чувствовавшие себя обязанными перед аспирантом, считали описание вполне приемлемым для печати, других же оно, даже в полностью завуалированном виде, не устраивало в той или иной части, вследствие чего в течение нескольких месяцев оно переделывалось и переписывалось, пока не стало удовлетворять всех.

Когда представители организации выражали первоначальную поддержку проекта, они не знали, каким именно будет описание их организационной культуры, и потому не могли быть уверенными в том, что поддержат и итоговый результат исследования. Поскольку в данный момент своей истории они не испытывали явной потребности в дешифровке собственной культуры, ее результаты вызвали неудовольствие у ряда представителей организации. Были обнародованы такие истины, которых, как им казалось, лучше было бы не знать. Тот факт, что сторонние лица не могли опознать организацию, о которой шла речь в публикации, не слишком-то утешал их, поскольку они понимали, что члены организации тут же узнают в ней себя. Публикация документа представлялась сотрудникам компании подлинным вмешательством в дела компании, поскольку в ней находили словесное выражение многие мысли, ценности и представления, не формулировавшиеся доселе. Компания дала аспиранту разрешение только на проведение опросов и наблюдений, а оказалась втянутой в дискуссию вокруг материала, который еще даже не был опубликован.
Риск внутреннего анализа

Если организация стремится к осознанию собственных сильных и слабых сторон и пытается совершить осознанный стратегический выбор на основе трезвой оценки внешних и внутренних факторов, она должна в какой-то момент заняться изучением собственной культуры. Однако следует помнить, что процесс этот может быть сопряжен с определенными проблемами, риском и потенциальными издержками. Рассматриваться должны главным образом два типа риска: (1) анализ культуры может оказаться некорректным, (2) организация может быть не готова к осознанному восприятию собственной культуры.

Анализ самих базовых представлений и образуемого ими паттерна или парадигмы может оказаться некорректным, из-за чего лицо, уполномоченное принимать решения, будет руководствоваться заведомо ложными данными. Если решения будут приниматься на основе ложных представлений о культуре, организации может быть нанесен серьезный вред. Ошибки такого рода обычно возникают в случае поверхностного изучения культуры, когда в качестве описания основополагающих представлений принимаются провозглашаемые ценности или данные анкетирования, а методы групповых и индивидуальных собеседований, призванные выявлять представления и паттерны более глубокого уровня, не используются вовсе.

С другой стороны, анализ может быть вполне корректным, но члены организации, не занимавшиеся его проведением, окажутся неготовыми к восприятию его результатов. Если культура подобна характеру — она отчасти представляет собой набор своеобразных защитных механизмов, способствующих избежанию разного рода треволнений и укреплению позитивного отношения к происходящему, самоуважения и гордости собой, — то организация может быть и не склонна воспринимать правду о собственной культуре. Психотерапевтам и консультантам постоянно приходится преодолевать сопротивление или отрицание со стороны части пациентов или клиентов. Аналогичным образом, пока персонал организации не сможет осознать действительной потребности в преобразованиях и не будет находиться в состоянии психологической готовности к рассмотрению организационных характеристик, он соответственно не будет готов и к восприятию истин, которые вскроются в ходе культурного исследования. Что еще хуже, может произойти потеря самоуважения, если анализ приведет к разрушению части мифов или представлений людей о самих себе.

Еще большую потенциальную опасность представляет ситуация, при которой некоторые члены группы, восприняв результаты анализа, автоматически и бездумно попытаются осуществить культурные преобразования, которые: (1) могут не понравиться другим участникам, (2) могут остаться невыполненными вследствие неготовности других членов группы и (3) могут не решить проблемы.

Одна из причин, по которой люди избегают лечения, состоит в том, что они не готовы к открытиям, с которыми это лечение неизбежно сопряжено. Понимание, или инсайт (неожиданное открытие) иногда продуцирует изменения автоматически, поскольку лишает людей определенных иллюзий, и психологические защитные механизмы тут не срабатывают. Если, как мы уже говорили, культура является для организации тем же, чем характер для человека, то ее осознание равносильно ослаблению действующих защитных механизмов, на которые полагается эта организация. Изучение культуры и ее представление членам организации можно сравнить с вторжением в личную жизнь, которое обычно не приветствуется. Поэтому лицо, занимающееся изучением культуры, должно предупредить клиента о том, что вследствие этого изучения отдельные элементы культуры клиента предстанут пред ним, так сказать, в обнаженном виде.

Здесь будет уместно привести один из наиболее показательных примеров моего изучения представлений, имевший место в 1970-х гг. на собрании топ-менеджеров компании General Foods. Эта компания гордилась тем, что при назначении людей на должности принимала во внимание чувства и предпочтения своих сотрудников и членов их семей. На сей раз обсуждался вопрос назначения новых руководителей на некоторые ключевые посты, включая и пост президента. В процессе собрания была определена кандидатура человека, которому предстояло назначение на должность главы международного подразделения. Эта должность считалась очень важной ступенью в служебной лестнице данной организации и открывала путь к позициям исполнительного вице-президента и собственно президента компании.

Вице-президент по персоналу и еще один участник собрания уже говорили с кандидатом и сообщили, что тот не хочет ехать работать за границу, поскольку его дети сейчас в таком возрасте, когда он просто обязан заниматься их воспитанием. В этот момент в разговор вступил президент. Он сказал: «Давайте я с ним поговорю. Может быть, я смогу точнее объяснить ситуацию». Лично я в этот момент испугался, так как мне столь явная попытка убеждения представлялась нарушением принципа компании: в подобных ситуациях принимать во внимание чувства сотрудников. Другие присутствовавшие разделяли мое мнение и возразили президенту, сказав, что таким вмешательством он окажет на кандидата слишком сильное давление. Мы все полагали, что президент считает данного кандидата «собственностью компании» и потому имеет право принуждать его к исполнению «служебного долга». Такое представление однозначно противоречило провозглашенному идеалу, согласно которому компания рассматривала семейные обстоятельства своих сотрудников со всей подобающей серьезностью.

Президент, однако, объяснил свою логику, и мне стали понятны представления более глубокого плана. Президент сказал: «Понимаю, что мы не должны давить на человека, если он не хочет эту работу и полностью понимает, от чего отказывается. Я лишь хочу объяснить ему, что мы считаем должность вице-президента по международным делам важнейшим промежуточным этапом и считаем его кандидатуру подходящей для дальнейшего повышения. Но мы будем вынуждены отказаться от его услуг, если он не примет наше предложение. У нас нет времени на то, чтобы готовить его к президентству каким-то иным путем, а сам он может не понимать последствий своего отказа. Если же он будет понимать, что он теряет, и все равно останется при своем мнении, мы будем уважать это решение и займемся поисками другого кандидата».

Таким образом, более глубокое представление состояло в том, что «ключевому руководителю должна быть предоставлена вся организационная информация и право самостоятельно делать выбор». Если бы человек знал, что его на самом-то деле считают кандидатом в президенты компании, он мог бы пересмотреть свои семейные приоритеты и подумать о других вариантах: он мог переехать, мог остаться жить на прежнем месте, но тратить больше времени на дорогу на работу, мог на время оставить семью, мог оставить детей в той же школе, но найти им гувернантку и т.д. Главное, предполагалось, что окончательное решение человек принимает сам. Если бы собрание решило сместить кандидата, исходя лишь из предварительных разговоров с ним, тогда решение было бы принято за него. Вот так, копнув поглубже, мы все поняли, что это глубинное представление и было тем, что все разделяли, а автоматически считать «разъяснительную беседу» попыткой оказать «давление» на кандидата было бы ошибкой. Все признали, что какое-то давление на него, конечно, будет оказано, но для культуры в целом это меньший вред, чем отказ в праве выбора как таковом. Собрание приняло решение президента переговорить с кандидатом и изложить ему всю ситуацию.

В качестве другого примера приведу случай, имевший место в 1979 г., когда я представлял свой анализ культуры Ciba-Geigy топ-менеджменту компании. Перед этим меня попросили понаблюдать и побеседовать с сотрудниками, дабы составить общую картину представлений, формирующих культурную парадигму Ciba-Geigy. С моей точки зрения, я имел на руках убедительные данные и вообще старался проводить анализ объективно и нейтрально. На каком-то этапе презентации я провел параллель между определенными аспектами культуры Ciba-Geigy и армейскими порядками. На это некоторые члены исполнительного комитета, в прошлом военные, сохранившие преданность швейцарской армии, отреагировали очень агрессивно, посчитав, что я унизил честь и достоинство вооруженных сил (хотя я-то считал, что сохраняю нейтралитет). Мнение директоров о том, что я неверно истолковал и оспорил одну из их ключевых ценностей, привело к непродуктивным спорам о достоверности моего описания культуры как такового и в какой-то степени дискредитировало меня как консультанта в их глазах.

Из этого случая я вынес несколько уроков. Самый очевидный из них в том, что посторонний специалист никогда не должен читать инсайдерам нотации о том, что у них за культура. Сторонний человек не может знать «болевые точки» и не может преодолеть собственные предубеждения, тем более что оные могут быть несознаваемы им самим. Возможно, попробуй я изложить свои аргументы более осторожно, в виде гипотез или вопросов, я бы не попал в ловушку, устроенную самому себе.

Второе, я понял, что своим анализом вверг членов группы во внутренние дебаты, к которым они не были готовы и которые имели многочисленные непредвиденные последствия. Те, кто воспротивился моей аналогии с армией, продемонстрировали на том собрания свои собственные предубеждения, причем в неожиданной для самих себя манере. Позже в компании говорили, что некоторые из участников были шокированы тем, что такие-то люди проявили себя с такой-то стороны.

Сама использованная аналогия — сопоставление некоторых аспектов функционирования компании с порядками, принятыми в армии, — пробудила чувства, относящиеся даже не столько к культуре самой Ciba-Geigy, сколько к швейцарско-германской культуре среды ее существования. Эти чувства имели мало отношения к теме собрания. Многим из присутствовавших там стало чрезвычайно неудобно при мысли, что на самом-то деле они работают примерно как в армии. А все потому, что они или забыли этот аспект, или пребывали в иллюзии относительно него. Мои комментарии разрушили эти иллюзии — и получилось то, что получилось.

И третий, пожалуй, самый главный урок: обеспечение обратной связи индивиду и обеспечение обратной связи группе — это не одно и то же, ибо группа с высокой долей вероятности оказывается неоднородной в плане ответных реакций. Моя «лекция» о культуре была хорошо принята некоторыми членами группы, которые потрудились заверить меня в точности данного мною описания. Очевидно, для этого сегмента группы мои слова не представляли угрозы. Но в глазах других я потерял доверие, а ддя третьих показался достаточно опасным, чтобы вызвать оборонительную реакцию, да такую, что собрание едва не вышло из-под контроля, не говоря уж о соблюдении повестки дня.

Суть в том, что я делал то, о чем меня и просили, а последствия этого оказались непредвиденными — хотя я как исследователь культуры должен был их предусмотреть и проконтролировать. Как минимум мне следовало заранее предупредить своих клиентов о том, что мое выступление может спровоцировать разного рода эмоции. Были ли мы готовы к этому? Об этом я не спросил.
Профессиональные обязанности исследователя культуры

Если описанный выше риск реален, кто должен помнить об этих опасностях? Достаточно ли будет заверить организацию в том, что она будет ознакомлена со всеми результатами исследований, причем без ее согласия ни один из них не будет опубликован? Если мы имеем дело с поверхностными проявлениями, артефактами и публично декларируемыми ценностями, то подобная мера представляется вполне достаточной. Если же речь идет о более глубоких уровнях культуры, к числу которых относятся отдельные базовые представления и их системы, то в организации вполне могут не осознавать значимости происходящего, и потому сторонний исследователь, будучи профессионалом (подобно психиатру или психотерапевту), обязан предупредить клиента о возможных последствиях такого наблюдения. Принцип информированного согласия не может служить средством защиты клиента или объекта исследования, если он или она не будут представлять того, что именно может открыться в ходе исследования.

Аналитик обязан осознавать возможные последствия исследования культуры. Их следует тщательно проговорить до того, как у консультанта возникнет обязательство представить членам группы результаты своей работы, причем не важно, в рамках ли самого исследования или в целях решения вопроса о возможности публикации.
Процесс сбора данных/оценки

Как видно из табл. 1, простой формулы сбора культурных данных не существует. За артефактами можно наблюдать непосредственно; провозглашаемые ценности выявляются вопросами, которые исследователь/консультант задает всем, кто согласится на них ответить; неявные коллективные представления приходится выводить самому из результатов наблюдений и дополнительных расспросов обо всех нелогичных и непонятных с виду явлениях. Поскольку культура — явление коллективное, групповое, то лучшим способом сбора систематических данных является составление репрезентативных групп из 10-15 человек и обсуждение с ними артефактов и стоящих за ними ценностей и представлений.

Если же исследователь просто собирает информацию в своих личных целях и если проблемами надежности и достоверности можно пренебречь, тогда вполне можно задавать вопросы, руководствуясь теми элементами содержания культуры, которые уже были описаны в предыдущих главах. Конкретные формулировки вопросов по каждому из этих элементов исследователь должен подбирать в соответствии с целями исследования, помня при этом, что культура широка и глубока. Охватить всю культуру, скорее всего, не получится, поэтому прежде, чем формулировать вопросы в группе, нужно точно определиться с целью. И даже если цель является «чисто исследовательской», сбор данных будет наиболее продуктивен, а сами данные — более достоверны при использовании групповых интервью.
Резюме и выводы

Существует много методов оценки различных измерений культуры, которые различаются уровнем вовлеченности исследователя в изучаемую организацию и уровнем вовлеченности членов этой организации в процесс исследования. В целях научного исследования или теоретических изысканий важно, чтобы происходящее в организации стало достоверно известно стороннему лицу — тому, кто собирает данные о культуре. Это требует полноценного проникновения в организацию, более глубокого вовлечения в ее деятельность, чем могут обеспечить анкеты, опросы или даже индивидуальные интервью. Исследователь должен установить внутри организации такие взаимоотношения, чтобы у него появилась возможность стать исследователем/консультантом. Это, в свою очередь, обеспечивает поступление надежных и достоверных данных.

Если же консультант помогает лидерам управлять культурными вопросами в их собственной организации, он может построить процесс оценки культуры и кое-что о ней узнать, но важно другое: важно, чтобы члены организации представляли, что у них происходит на самом деле. В моей практике много раз бывало так, что существенные элементы культуры становились понятны инсайдерам, я же, завершив проект, так и не успевал толком в ней разобраться. В любом случае глубинные культурные данные становятся доступны, только если консультант устанавливает с организацией отношения помощи. При этом члены организации понимают: поделившись своими мыслями и чувствами, они что-то получат взамен. Такие отношения «клинического исследования» являются минимальным требованием к сбору достоверных культурных данных.

Дешифровка культуры, имеющая целью ее представление сотрудникам организации или сторонним лицам, связана с определенным риском и издержками. Этот риск может быть внутренним, когда члены организации не хотят или не могут использовать данные о собственной культуре, и внешним, когда они могут не осознавать потенциальных последствий обнародования информации об их культуре. И в том и в другом случае существует опасность, что интерпретация окажется некорректной или поверхностной, вследствие чего глубинные структуры останутся невыявленными.

Пытаясь осознать культуру организации, мы можем обнаружить, что она не обладает единой системой представлений, которая могла бы служить ее глубинной парадигмой, или что подгруппы организации обладают различными парадигмами, которые могут конфликтовать, а могут и не конфликтовать друг с другом. Мало того, культура находится в постоянном развитии, и потому ее исследователь должен проводить все новые и новые исследования, обновляя результаты, полученные ранее. Представление «данных» об организации ее сотрудникам или сторонним лицам всегда сопряжено с риском.

Даже если мы начнем интуитивно понимать суть данной организационной культуры, нам будет крайне сложно так выразить свое понимание, чтобы мы могли сообщить его другим. Литературы по этому вопросу практически нет, и потому мы не можем сослаться на какие-то готовые модели подобной вербализации (Van Maanen, 1988). Тем не менее, если нам все же удается уяснить суть данной культуры и выстроить парадигму, определяющую поведение членов организации, нас не может не поразить наш новый уровень понимания процессов, идущих в ней. Это происходит потому, что тогда мы поймем, почему определенные вещи происходят так, а не иначе, почему определенные предложения никогда не рассматриваются руководством, почему столь сложно реализуются те или иные изменения, почему определенные люди уходят из этой организации и т.д. Ради поиска и внезапного понимания таких вещей все и затевается. Неожиданно мы начинаем осознавать организацию, видеть, как вертятся ее «колесики». Организация внезапно становится понятной; нам открывается действие скрытых пружин, приводящих ее в движение. Даже если мы можем поделиться своим открытием всего с несколькими коллегами — затраченные нами труды стоят того.

Руководителям же надлежит быть крайне бдительными. Культурный анализ может принести неоценимую пользу только в случае, когда руководитель понимает, как и для чего его следует производить. Иными словами, анализ этот должен быть осмысленным. Если он проводится неведомо с какой целью, он может обернуться пустой тратой времени или принести больше вреда, чем пользы. Преследующая же конструктивные организационные цели совместная работа руководителя с ответственным сторонним специалистом над анализом и дешифровкой культуры может привести к невероятному повышению организационного потенциала.

Похожие новости: