Найди в себе силу притяжения

«…когда-то, маленьким мальчиком, я жил в старом-престаром доме — рассказывали, будто в нем запрятан клад. Разумеется, никто его так и не открыл, а может быть, никто и никогда его и не искал. Но из-за него дом был словно заколдован: в сердце своём он скрывал тайну…

— Да, — сказал я. — Будь то дом, звёзды или пустыня — самое прекрасное в них то, чего не увидишь глазами»
Антуан де Сент Экзюпери

Исходя из позиции «маркетинг — это управление рынком», хочется поднять тему МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА. Сейчас предприятия всё чаще начинают активно оглядываться на рынке труда и появилась новая пара:

Ситуация на рынке найма — «голода профессионалов», создаёт обратную корреляцию взаимоотношений. Не организация выбирает работника, а как и на общем рынке покупатель выбирает продукт, ценный работник выбирает организацию. Вот здесь и возникает подраздел «Кадрового менеджмента» — маркетинг персонала. Известно, что он состоит из целого комплекса мер:

• Исследование потребностей рынка персонала
• Изучение среды, групп и категорий персонала
• Нахождение перспективных ниш человеческого ресурса
• Оценка потенциала спроса на вашу организацию
• Сегментация рынка труда для вашего предприятия
• Подготовка под ваш целевой сегмент «обоймы» маркетинговых мероприятий, например: изучение и создание образа и репутации организации, каналы распространения информации, и т.д.
• Стимулирование потенциального персонала

Во всех мероприятиях остаётся суть маркетинга персонала — обеспечение «продаж» рабочих мест. А это зависит от желания наиболее подходящих для вашего предприятия сотрудников работать именно на вашем предприятии.

Для нас главное выяснить две позиции:

И если ответ на первый вопрос зачастую можно получить известными методами исследования рынка труда, то на второй вопрос сегодня ответить становится намного сложнее. Буквально два — три года назад при общем упадке производственных мощностей главным критерием выбора организации для работников служил, в первую очередь, заработная плата. Выражаясь маркетинговым языком, играли на цене «продукта». Сейчас создалась ситуация равновесных предложений на рекрутинговом рынке по оплате и вознаграждениям и ценные специалисты обращают внимание на другие критерии выбора рабочих мест. Зачастую этими критериями выступают элементы корпоративной культуры предприятия. Таким образом, сама корпоративная культура начинает выступать как «товар».

Если дальше соотносить корпоративную культуру с «товаром», то по убеждению Джека Траута «в маркетинговых войнах выигрывает правильное позиционирование и уникальность предложения».

Понятно, что любая организация по-своему уникальна. Так вот, в чём её отличие от соседствующих на рынке труда «конкурентных» организаций? Постарайтесь ответить на этот вопрос сейчас, при чтении этой статьи.

Уже постепенно прививается заинтересованность организаций в узнавании (аудите) корпоративной культуры. После её диагностики и описания появляется возможность влиять на её развитие, в дальнейшем культура становится управляемой и переходит в инструмент менеджмента.

Где же «покупателю», в нашем случае будущему работнику, познакомиться с «товаром» — корпоративная культура? Для этого обычно предлагаются «Корпоративное руководство», «Кодексы поведения» и т.п. Это хорошо структурированное описание всех элементов культуры: философия, принципы и правила поведения, слэнг и символика. И всё-таки для принятия решения при равных выборах, я считаю, этого мало.

Хочется ввести в область разработок корпоративной культуры такое понятие как «конкурентное преимущество» культуры. Можно сказать, что в описании культуры и так уже много туманностей, которые не увидишь, не измеришь: миссия, ценности, принципы, это то, что наполняет голову персонала организации, проникает в тело каждого и проявляется в поведении, в принятии решений и постепенно формирует общее поле системы. А вот про силу поля забыли. Сила выражается через конкурентное преимущество, именно по нему можно измерить силу притяжения к вашей организации наёмного персонала. И как самая лучшая миссия — неповторимая, так и сильное конкурентное преимущество культуры организации — эксклюзивное и отражающее качество культуры отличное от всех организаций, но в тоже время чётко описанное и понятное именно «своей» целевой группе персонала.

МЫ ПРОСТО СУЩЕСТВУЕМ!

МЫ ЗАНОВО «ТВОРИМ» САМИХ СЕБЯ!

Это пример конкурентного преимущества корпоративной культуры конкретного предприятия, которое автор консультировал. Давайте, пока не ушли далеко от свеженького и настоящего конкурентного преимущества, представим тип предполагаемого человека, который с желанием будет исповедовать эту культуру. Для начала ещё раз перечитайте и почувствуйте, захотелось ли Вам работать в организации с такой культурой? Итак, кто там легко приживётся:

1. На основе ключевых слов: «первые», «новое», «продвинутые», «внедряем» и «творим», это человек — инноватор. Он ищет, собирает и выдаёт проанализированную информацию оперативно и скорость получения новых знаний для него важна. Он информационно открыт.
2. Следующие слова: «учимся», «открываем», «творим себя», говорят о развитой компетенции самообучения.
3. Такие ключевые слова, как: «про нас говорят», «своим примером», «среди первых», несут описание навыка ориентации на достижение, качеств лидерства и честолюбия, желание публичности.
4. И самое важное на сегодняшний момент во всём мире качество менеджера —
   готовность к изменениям, выражается через слова «находим и внедряем», «создаём реальность», «изменяем реальность».

5. Есть ещё пара-тройка ключевых слов, которые можно рассматривать как положительное качество менеджера, так и отрицательное для предприятия. «За головами охотятся», «нашего сотрудника ценят на других предприятиях», «помогаем развиваться» — эти слова описывают интересный новый тип людей — глобалистов. Менеджеры, мобильные и понимающие надсистемы, стремятся не задерживаться на одном месте работы и чувство стабильности для них не важно. Для предприятия это качество оборачивается «кузницей кадров» для соседних организаций.

Теперь можно сформировать профиль качеств сотрудника, можно сказать — желанного для данной организации.

По статистике известно, что сейчас в России этаких сотрудников днём с огнём не отыщешь. Поэтому предприятию сложно проводить рекрутинг и возникла необходимость серьёзного подхода при ассесменте предполагаемых кандидатур. С помощью конкурентного преимущества культуры кандидаты сами имеют возможность оценить своё желание работать в такой культуре. И при хорошем PRе данного конкурентного преимущества культуры по всей России его сила притяжения будет воздействовать на нужную целевую группу менеджеров. Постепенно народ потянется.

Мне, как консультанту по управлению, приходилось бывать во множестве организаций и проникаться их корпоративной культурой. Со всей ответственностью могу заявить — похожих нет. Конечно, в верхних слоях культурных особенностей всё везде схоже: национальное, историческое, региональное, отраслевое. Но вот даже организации через забор имеют разную корпоративную культуру. В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ? ГДЕ ЕЁ СИЛА ПРИТЯЖЕНИЯ?

Вспомним о маркетинговых инструментах — применим технологию поиска конкурентного преимущества у «продукта», в нашем случае у корпоративной культуры. Крупноблочные шаги поиска:

1. Ориентация на потребителя.

1.1. Какие работники на каждой иерархической ступени вам нужны (профили)?
1.2. Изучить желаемую для них корпоративную культуры.

2. Ориентация на конкурента.

2.1. Кто для вас на рынке труда конкурент?
2.2. Какую нишу и какое место по отношению к конкурентам занимаете вы по предпочтительности выбора?
2.3. Опишите преимущества корпоративной культуры конкурентов
2.4. Найдите незанятую нишу или то конкурентное преимущество, которое никто не позиционирует, а оно есть в сознании наёмных работников.

3. Ориентация на пробел в сознании.

3.1. Выберите свой, уже существующий в организации элемент конкурентного преимущества
3.2. Произведите совмещение незанятой конкурентами ниши с вашим реальным конкурентным преимуществом

4. Присвоение организацией конкурентного преимущества корпоративной культуры

Это протекает методами сфокусированного позиционирования, инструментом которого является PR. Здесь царствуют два строгих закона:

• Тратить больше сил на внутреннее позиционирование, чем на внешнее. Особенно на первом этапе ресурсы распределяются 80% к 20%.
• Постоянно следить за изменяющимся рынком труда для изменения политики и охвата PR кампанией города, региона, страны или мира. Всё зависит от месторасположения целевой группы воздействия.

С таким элементом корпоративной культуры как конкурентное преимущество легко управлять культурой и внутри организации.

Само по себе конкурентное преимущество следует основывать более на желаемом состоянии культуры, чем на настоящем. Важно найти в стратегической политике управления человеческими ресурсами на достаточно продолжительное время (персонал не приходит работать на один — два года) приоритетные компетенции, тенденции которых уже есть в историческом развитии предприятия. Известно, что корпоративная культура самый ортодоксальный и тяжело изменяющийся элемент менеджмента. Поэтому следует поискать силу в истоках организации, зачатки конкурентного преимущества культуры следует мифологизировать именно с позиции компетенций будущего. Изменяя прошлое — изменяем будущее. Конкурентное преимущество должно подтянуть всю историю развития организации к мощному толчку в будущее развитие. Для этого описывать его лучше стилем мифов и сказаний, молитвенно — заклинательным, стилем, который сам несёт в себе силу лингвистического воздействия.

Следует отметить, что выделяться среди других не так уж и плохо. Будущее развитие зиждется на маргиналах настоящего. Отличительная необычность всегда притягивает и имеет силу. Я с надеждой в бесстрашных менеджеров по персоналу и настоящих HR-овцев заканчиваю статью. Некоторым из них есть поле для действий по влиянию на будущее развитие организации.