* Всего материалов на сайте:3,567

Маркетинг услуг: основные принципы

31.01.12

Неправильное представление о маркетинге услуг

Если провести ассоциативный тест, большинство людей, в том числе маркетологов, опишут маркетинг как продажу и рекламу — проталкивание продукта.

Согласно этому популярному мнению маркетинг означает, что вы берете то, что имеете, и впихиваете это в глотку покупателю. «Нам нужно развивать маркетинг» означает исключительно «Нам надо сделать свою марку известной» — при помощи объявлений, рекламной кампании и, возможно, целевой рассылки.

К сожалению, концентрация внимания на внешней известности отвлекает компанию от того, что находится внутри, и от первого правила маркетинга услуг: «Главным в маркетинге услуг является сама услуга».

Я отнюдь не имею в виду, что достаточно улучшить качество услуги и мир сам протопчет дорожку к вашим дверям. Многие компании с «лучшими услугами» прозябают из-за отвратительного маркетинга. Точно так же я не имею в виду, что для этого достаточно стать известным. Известность и привлечение потребителей к заведомо некачественной услуге — самый верный способ погубить предприятие сферы обслуживания.

А вот теперь о том, что я хотел сказать: первый принцип маркетинга услуг совпадает с первым принципом, предложенным Гаем Кавасаки для маркетинга компьютеров.

Улучшите реальность. «Лучшая реальность» ваших услуг приведет к тому, что их маркетинг будет проще, дешевле и принесет больше выгоды. На самом деле многие компании так улучшили «реальность» своих услуг, что могут практически полностью вычеркнуть из маркетинговых планов строчку, касающуюся «достижения известности».

Первым шагом в маркетинге услуг является сама услуга.
Мир в ожидании

В течение многих лет мы слышим о том, что окружающий нас мир жесток и неприветлив.

Что заставляет нас так думать? Отнюдь не наша семья, не друзья и не соседи. Мы приходим к этой идее, общаясь с различными службами.

Мы приходим к ней тогда, когда звоним на государственную телестудию в Нью-Йорке, а нас заставляют ждать шесть минут, прежде чем сообщить нам по автоответчику: «Перезвоните еще раз, все линии заняты». Мы приходим к ней, когда компания присылает нам новую кредитную карту взамен утерянной только через три месяца. Мы приходим к ней после общения с типографией в Миннесоте, работник которой обещал подсчитать предварительную стоимость в четверг до полудня, а перезвонил только в следующий понедельник (случаи, произошедшие со мной самим в течение последних трех месяцев).

Уилл Беквит, десяти лет от роду, сумел выразить это коротко и точно: «Слишком часто от этих услуг тошнит».

Качество обслуживания упало так низко, что, если никто не жалуется на ваши услуги, это еще не повод для самодовольства. Большинство клиентов уже отчаялись жаловаться.

Почему обслуживание стало таким плохим? Отчасти это происходит из-за того, что компании не могут доказать в точности, что большие инвестиции в улучшение обслуживания — обучение, повышение зарплаты, дополнительный персонал — принесут больше дохода. Чтобы повысить прибыль, компании сокращают расходы, параллельно до предела сокращая свои услуги (как правило, это и предел терпения клиента).

Вспомните случаи, когда вам приходилось сталкиваться с высококлассным обслуживанием. Насколько больше вы обычно тратили в такой компании? Скольким людям вы потом рассказывали о потрясающем качестве ее услуг? Сколько потратили в этой компании они?

Нет, разумеется, вы не можете назвать точную цифру, но она огромна. И все эти деньги сейчас находятся в банке компании.

Прежде чем написать объявление, начать рассылку, выпустить пресс-релиз — исправьте все недочеты в обслуживании.
Эффект Лейк-Уобегон: завышенная самооценка

Однажды кто-то сказал: «Средний американец не считает себя таковым». Психологи доказали это. Мы считаем себя лучшими, чем мы есть на самом деле. Когда исследователи попросили студентов оценить свою способность ладить с людьми, 60% опрошенных поставили себе оценку не ниже 9 баллов из 10 возможных, 94% университетских преподавателей утверждают, что они преподают лучше своего среднего коллеги. Большинство мужчин считают себя привлекательными.

Наша иллюзия собственного превосходства так широко распространена, что психологи придумали ей специальное название. Они называют ее «эффектом Лейк-Уобегон» — по названию вымышленного города из популярного радиоспектакля по сценарию Гаррисона Келлера. В Лейк-Уобегоне «женщины сильные, мужчины привлекательные, а все дети обладают способностями выше среднего уровня».

Каждый член вашей компании — человек и, следовательно, тоже страдает эффектом Лейк-Уобегон. Вам кажется, что вы сами и ваши услуги лучше, чем есть на самом деле.

Качество предоставляемых в нашей стране услуг так ужасно, что вы можете предлагать обслуживание выше среднего и все равно оно будет отвратительным. Но вообще-то все шансы за то, что вы находитесь именно на среднем уровне.

Исходите из того, что вы обслуживаете плохо. Хуже от этого не будет, и это заставит вас совершенствоваться.
Эти плакаты совсем не смешные

Все вы видели надписи «Качество, обслуживание, цена. Выбирай что хочешь!» и юмористические плакаты «Когда изволите?». (Неудивительно, что они чаще всего вывешиваются именно там, где обслуживание хуже всего.)

Когда я вижу эти плакаты, сразу наводящие на мысль о том, что покупатель слишком многого хочет, я всегда говорю продавцу: «Я хотел бы посмотреть еще пару фирм, прежде чем принять окончательное решение».

Но я уже решил. Сюда я не вернусь.

Если вы решили для себя, что не можете предложить качество, скорость и цену, вы просто не хотите прикладывать никаких усилий, чтобы стать лучше.

Как McDonald’s удается обеспечивать безупречную чистоту туалетов и продажу картофеля фри высочайшего каче­ства за 50 секунд и 79 центов?

Забудьте об оправданиях и помните о McDonald’s.
Пусть ваши клиенты устанавливают ваши стандарты

Во многих компаниях сферы услуг стандарты качества определяются мнением профессионалов в этой области, а не клиентами. Возьмем, к примеру, рекламу, юриспруденцию или архитектуру. В рекламном бизнесе, если творческий работник говорит «Это очень хорошая реклама», он подразумевает при этом не то, что эта реклама может реально повысить доход клиента. Он просто имеет в виду, что она обладает броским заголовком, хорошим видеорядом, то есть то, что она хорошо сделана. Отлично. Классно.

Адвокаты мыслят таким же образом. Они скажут «Это хорошо подготовленное дело». И наплевать, что, с точки зрения клиента, это дело было уже достаточно хорошо подготовлено раньше — за пять тысяч долларов. И уж совсем наплевать, что это дело касается вопроса, которого можно было бы вообще избежать, если бы адвокаты своевременно приложили к этому усилия.

Многие архитекторы обожают здания, которые чудовищно неудобны для тех, кто в них работает. И тем не менее архитекторы назовут их великолепными. Они были сделаны очень качественно.

Спросите себя: кто устанавливает для вас стандарты качества — ваша отрасль, ваше эго или ваши клиенты?
Плохие новости: вам придется конкурировать с Уолтом Диснеем

Однажды утром я захожу в кафе, исполненный самых радужных надежд. У прилавка уже стоят четверо, но я решаю, что потерплю. К сожалению, за прилавком дела обстоят хуже. Бармен подает покупателю № 1 большую чашку кофе без кофеина. Покупатель заказывал маленькую — простого. Другой бармен флиртует с покупательницей № 2. В этом есть что-то трогательное и вызывающее ностальгию, но все же это недостаточно захватывающе, чтобы оправдать продолжительную задержку. Еще через четыре минуты я наконец получаю свою большую чашку кофе с молоком.

Двадцать лет назад я мог бы принять эту задержку как должное. Двадцать лет назад я также принимал как должное туалеты, усеянные мокрыми полотенцами, жующих жевательную резинку официантов в заляпанных кетчупом передниках и десятидневное ожидание доставки товаров, заказанных по каталогу.

Потом появился McDonald’s, который изменил наше представление о туалетах, хорошие рестораны повысили нашу требовательность к официантам, а служба Federal Express подняла стандарт доставки по каталогу. Эти предприятия навсегда изменили наши требования.

Сегодня мы ожидаем, что туалеты должны стать более чистыми, обслуживание — быстрым, а официанты — предупредительными. С каждым днем все больше людей сталкиваются с услугами высокого класса. Многие побывали в Disney World и теперь знают, каким точным, вежливым и творче­ским может быть обслуживание.

Эти люди уже видели компании мирового класса, и с этим придется смириться всем, кто работает в сфере услуг. Типо­графия (наболевший пример) не может надеяться, что ее клиенты смирятся с обслуживанием, продиктованным стандартами печатной промышленности, если эти стандарты (как это обычно и бывает) не соответствуют ожиданиям клиентов. Клиенты типографии уже побывали в Disney World, и их ожидания необратимо выросли.

Компания, которая не попытается дотянуться до этих растущих стандартов, должна готовиться к небольшой революции и массовому исходу потребителей.

Не обращайте внимания на предрассудки, существующие в вашей отрасли, берите пример с Disney World.
Эффект бабочки

В 1963 году метеоролог Эдвард Лоренц выступил с потрясшим мир заявлением. На протяжении десятилетий люди представляли себе Вселенную как большую машину, в которой причины соответствуют следствиям. Люди полагали, что большие причины вызывают большие последствия, а следствия маленьких причин также малы. Лоренц усомнился в этом.

Вопрос, который он себе задал, звучал странно и в то же время чрезвычайно просто: «Если бабочка в Сингапуре взмахнет крыльями, может ли это повлиять на ураган в Северной Каролине?» После продолжительного изучения Лоренц ответил: «Да».

Открытие Лоренцом того, что сейчас называют «эффектом бабочки», было одним из тех совершенных за последние 20 лет открытий, которые свидетельствуют о непред­сказуемости мира: погоды, возможного результата маркетинговых программ и отдаленных, но часто серьезных последствий, вызываемых крохотными причинами.

Тем не менее была группа людей, которую совсем не удивило открытие Лоренца. Эти люди каждый день наблюдали эффект бабочки в действии. Это были люди, пристально следящие за работой сферы услуг — мира, где совсем небольшие усилия зачастую приносят огромные, хотя и отдаленные по времени, результаты.

Помните об эффекте бабочки. Маленькая причина может привести к огромным последствиям.
Бабочка по имени Роджер

16 сентября 1993 года житель Миннеаполиса вспомнил, что в отделе костюмов универмага Dayton ему сегодня вечером должны вернуть отданный в починку летний пиджак. Он подошел к прилавку, за которым его тут же приветствовал энергичный темноволосый служащий универмага по имени Роджер Аззам.

«Я пришел за своим пиджаком», — сказал посетитель. Через три минуты Аззам вернулся из подгоночной мастерской с плохой вестью: «Извините, еще не готово». Однако, едва житель Миннеаполиса начал жаловаться, упирая на то, как он рассчитывал на получение костюма, Роджер воскликнул: «Сейчас вернусь!» — и кинулся обратно во внутренние помещения.

Он действительно вернулся очень быстро. «Они займутся этим прямо сейчас, и через пять минут вы получите свой пиджак, я обещаю», — сказал он.

Клиент отреагировал так, как на его месте отреагировало бы большинство людей. Он был растроган. На самом деле он был даже больше чем растроган: этот служащий так старался угодить ему, что клиент уже чувствовал себя у него в долгу.

Ожидая выполнения заказа, он начал прогуливаться между тремя рядами спортивных пиджаков. И его взгляд оста­новился на чудесном коричневом пиджаке «в елочку» от Hugo Boss с соответствующим ценником: 575 долларов.

Естественно, история заканчивается тем, что он купил пиджак за 575 долларов, но не только. Ему также пришлось купить черные брюки за 110 долларов и на 55 долларов — подходящий к костюму галстук в коричневую, черную и белую полоску.

За какие-то секунды взмах крохотных бабочкиных крыльев — пятиминутный визит Роджера Аззама в мастер­скую — привел к продаже товара на 740 долларов. Не говоря уже о ценности рекламы, которую Dayton и по сей день получает благодаря поступку Роджера.

На следующее утро начальник отдела закупок рассматривал цифры продаж на экране своего компьютера. «Я продал еще один пиджак от Hugo Boss», — с удовлетворением подумал он, относя это на счет своей мудрой закупочной политики и понимания нужд покупателей. Но пиджак продал не он. Его продал Роджер Аззам, совершив поступок почти такой же незначительный, как взмах крыльев бабочки.

Будьте Роджером и нанимайте Роджеров. Машите крылышками.
Ошибка открывает перед вами новые возможности

История Роджера Аззама имеет и другую мораль, о которой часто забывают поставщики услуг.

Несмотря на то что эффективный маркетинг услуг начинается с высочайшего качества самой услуги, высококлассное обслуживание не означает полного отсутствия изъянов. В случае с Роджером обслуживание универмага Dayton имело огромный недостаток: они не выполнили свое обязательство в срок. Но в конечном итоге Dayton извлек больше (по крайней мере на 740 долларов) выгоды из своей ошибки, чем извлек бы ее в результате безупречного и безошибочного обслуживания.

Dayton выиграл за счет того, что обслуживаемый Роджером покупатель знал, что все люди иногда совершают ошибки, и судил об универмаге и, в частности, о Роджере по тому, что он сделал после того, как ошибка была замечена. Как поступаете вы, если совершили ошибку? Пытаетесь пере­ложить вину на другого или оправдаться (ни то, ни другое никого не обманут и только сделают ситуацию хуже)? Или вы принимаете удар на себя и решаете возникшую проблему таким образом, чтобы показать клиенту «Вы действительно важны для нас, и сейчас мы ради вас все исправим»?

Спросите совета у Роджера.

Большие ошибки открывают перед вами большие возможности.
Создание рекламы — лакмусовая бумажка бизнеса

Коротенькая, но показательная история. Десять лет назад. Здание Пиллсбери неподалеку от Художественного института в Миннеаполисе.

Чак Андерсон и я сидим в его офисе на третьем этаже, любуемся зданием института и стараемся не обращать внимания на стены офиса Чака. Эти стены увешаны сделанными нами эскизами рекламного объявления. Через два дня наш креативный директор обращает внимание на запах и смело врывается к Чаку в офис.

Потом он бормочет что-то и удаляется.

На следующий день он возвращается и видит, что мы не продвинулись ни на шаг.

И он произносит фразу, которую я до сих пор очень хорошо помню: «Если так трудно придумать рекламу, проблема в товаре».

Это правда. Если вы не в состоянии придумать приличную рекламу своих услуг, рекламу, содержащую привлекательное для потенциального потребителя предложение, значит, надо что-то делать с самими предоставляемыми услугами.

Попробуйте придумать рекламу своих услуг. Если после недели работы лучший вариант рекламы звучит по-прежнему слабо, время перестать работать над усовершенствованием рекламы и заняться усовершенствованием услуг.
Взлет и падение Delta Airlines. 1985-1995

В 1981 году Том Петерс отправился «в погоню за совершенст­вом» и обнаружил Delta Airlines, истинных мастеров обслуживания клиентов.

Если вам приходилось когда-либо летать самолетами авиа­компании Delta, вы, возможно, согласитесь с оценкой Петерса. Персонал Delta действительно встречал вас самыми теплыми улыбками, такими, что вы не могли не улыбнуться в ответ.

Итак, Delta обладала преимуществом самого лучшего обслуживания, да к тому же после выхода книги Петерса получила бесплатную рекламу на 500 миллионов долларов.

Что же произошло?

Авиакомпания Delta продолжала совершенствовать систему обслуживания, но игнорировала маркетинг. Служащие Delta дремали, пока American Airlines выводила на рынок свою систему электронного заказа билетов Sabre. Эта инновация оказалась такой успешной, что некоторые эксперты утверждали, будто American Airlines могла бы вообще прекратить полеты, целиком посвятив себя электронному заказу билетов и при этом получая больше доходов, чем приходилось на все авиалинии компании Delta.

Когда между авиакомпаниями началась война цен, Delta не смогла четко донести до распространителей билетов информацию о своей системе скидок. В результате, отчаявшись разобраться в скидках на полеты Delta, многие бюро путешествий предпочли отправить своих клиентов рейсами других авиакомпаний.

Delta не смогла и четко организовать свою рекламную кампанию. Кроме лозунгов об исключительно хорошем обслуживании, которым и без того уже славились эти авиалинии, рекламная кампания не несла почти никакой информации, и расходы на нее превышали получаемые от нее доходы.

Маркетинг Delta Airlines оказался неудачным, и вскоре неудачи стали преследовать саму компанию. Несмотря на свою репутацию заботливо относящейся к персоналу компании, Delta была вынуждена начать увольнять пилотов. Затем ей пришлось сократить число направлений, и при этом было уволено еще больше людей. Казалось, авиакомпания вошла в штопор.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, руководству Delta Airlines так и не удалось выровнять полет.

Delta сконцентрировала все свое внимание на обслуживании клиентов. Никто не мог сравниться с ней в качестве обслуживания. Но именно эта концентрация привела авиакомпанию к такому состоянию.

Да, обслуживание — это сердце предприятия сферы услуг. Но одного сердца недостаточно для жизнеспособности организма.

Маркетинг — мозг предприятия сферы услуг. Если отказывает мозг, то скоро откажет и сердце.
Быть лучшим или быть другим?

Передвижные фургоны с табличками «Обслуживание!» и «Абсолютное качество!» промчались по прериям американской экономики, и миллионы поспешили устремиться за ними.

Но пыль, поднятая колесами фургонов, заслонила от заинтересованных взглядов то, что на самом деле приносит успех предприятию обслуживания.

Величайшего успеха в сфере услуг добивались в Америке отнюдь не те компании, которые делали то же, что и другие, но немного лучше. Его добивались компании, которые решили делать это совершенно иначе.

Компания McDonald’s не просто довела до совершен­ства принцип работы классической американской закусочной. В McDonald’s применили кардинально другой, организованный до тонкости, исключительно производственный подход к тому, как гарантировать покупателю отличное качество и высочайшую скорость обслуживания по потрясающе низкой цене.

Служба Federal Express не просто улучшила почтовую доставку. Она разработала абсолютно иную, блестящую с точки зрения логистики и совершенную по исполнению систему доставки посылок на большие расстояния с огромной скоростью.

Компания Citicorp не просто достигла совершенства в традиционном американском банковском деле. Она стала пионером в использовании банковских автоматов, первым банком, начавшим агрессивное внедрение кредитных карточек — сегодня настолько широко распространенных, что мы воспринимаем их как данность. Citicorp стала первой компанией, использовавшей полностью электронную систему перевода платежей, и первой начала выпуск ценных бумаг с плава­ющей ставкой процента. И, возможно, самым важным было то, что именно она фактически изобрела свободно обраща­ющиеся депозитные сертификаты, которые вскоре стали одним из основных источников средств для финансовых учреждений, уступая в этом только чековым депозитам.

Блок H&R, Чарльз Шваб, инвестиционные фонды открытого типа, система компьютерного заказа с ночной доставкой, Hyatt Legal Services и десятки других предприятий сферы обслуживания, достигших исключительного успеха, не просто стремились к небольшим улучшениям, используя уже существующие идеи. Они сделали что-то кардинально новое.

Однако, несмотря на все эти потрясающие истории успеха, стоит вам оказаться на одном из плановых собраний практически любого предприятия, как вы быстро поймете, что, если только какая-нибудь «черная овечка» не выскажет возражений, цель всех этих заседаний одна: «Давайте по­смотрим, что мы сумели сделать в прошлом году, и в нынешнем году улучшим этот результат не меньше чем на 15 процентов».

Пятнадцатипроцентное улучшение — это неплохо, однако до определенного времени. До того времени, когда появляется другая компания, которая делает то же, что и вы, на 100 процентов иначе.

А если ваша сфера деятельности вообще допускает появление новых конкурентов, такая компания обязательно появится, и долгие бессонные ночи вам обеспечены.

Это происходило с целыми отраслями, которые не стремились к новаторству. Банки уступили свое историческое первенство в финансовой области страховым компаниям, инвестиционным и пенсионным фондам и кредитным союзам. Архитекторы были вынуждены уступить большой кусок своего рынка компаниям, специализирующимся на управлении строительством. Юристы подвергаются опасности со стороны новых фирм, предлагающих альтернативные методы решения спорных ситуаций по гораздо более низкой цене. А у рекламных бюро вообще отбивают работу все кому не лень, включая агентов Голливуда.

Между тем процесс эрозии во всех этих отраслях начался на тех самых плановых собраниях, где все хором твердили: «Как нам улучшить результат на 15 процентов?»

Не думайте о том, как сделать что-то лучше. Думайте о том, как сделать это иначе.
Первое правило при планировании маркетинга

Не будучи вовремя предупреждены о необходимости иного подхода, люди, ответственные за маркетинг какой-либо услуги, всегда начнут с того же места, на котором они закончили, когда в последний раз думали о маркетинге.

Каждый из них примет как данность то, что компания занимается своим делом, что дело это в целом организовано правильно и персонал для него (за исключением нескольких неизбежных возмутителей спокойствия) подобран тоже правильно.

Внимание любого человека, планирующего маркетинг на текущий год, немедленно обратится к вопросу: «Ну и как нам это продать?»

Вместо этого им следовало бы начать с нуля. Они должны были спросить себя: «По-прежнему ли жизнеспособен этот товар (услуга)? В этом ли нуждается мир сегодня?»

Может быть, у нас появились новые возможности или навыки, которые подсказывают нам, что пришло время расширить спектр предлагаемых услуг и охватить новые рынки? Должны ли мы развиваться и приобретать навыки в смежных областях? Или нам следует сузить спектр предлагаемых услуг и работать над усилением этих специализированных навыков, предназначенных для потенциальных потребителей, заинтересованных именно в нашей специализации?

Какой бы вопрос вы себе ни задали, вам следует непрестанно следовать первому правилу планирования маркетинга.

Всегда начинайте с нуля.
Возможная услуга

Хотите получить хорошую модель того, как следует строить маркетинг вашей услуги в современных условиях? Изучите эволюцию автомобильной промышленности.

Первый автомобиль соответствовал только самым минимальным стандартам, потому что именно это отличает товары и услуги на первом этапе развития любой отрасли. На этом этапе движущим стимулом является соблюдение минимально приемлемых стандартов: «Сделать базовый, довольно надежный товар». Покупателей удовлетворяет этот минимальный товар — первый автомобиль, первый видеомагнитофон и первая закусочная быстрого обслуживания, потому что они хотят обладать заключенными в нем уникальными преимуществами. Ради этого они готовы смириться с определенными недостатками, например с тем, что в зале тараканы, или с высокой ценой. На первом этапе развития автомобильной промышленности мы могли с уверенностью рассчитывать лишь на черный цвет автомобиля и на то, что он довезет нас до места, — и ни на что больше. Первый этап в развитии отрасли, таким образом, определяется товаром. Компании, находящиеся на первом этапе, предлагают своим клиентам приемлемый товар.

На втором этапе появляются конкуренты. Жизненно важной становится модификация этого основного товара. Появляются специалисты по маркетингу. Они прислушиваются к мнению покупателей и вносят в товар те усовершенствования, в которых нуждаются потребители: разные цвета, пепельницу, чтобы водитель мог курить, позднее — встроенный радиоприемник. Ответ на нужды потребителя является движущей силой второго этапа развития отрасли. Второй этап определяется рынком. Компании, находящиеся на втором этапе, предлагают своим клиентам желаемый товар.

Не многие компании достигают третьего этапа. Они занимают место в рыночном пантеоне: Disney, Federal Express, Lexus и другие. Компания Disney приступила к этому этапу, когда создала парки развлечений, которые превосходили то, в чем нуждались потребители, и даже то, что они могли себе представить. Третий этап — это та фаза, в которую вступили немногие автопромышленники, когда они создали сиденья с подогревом, стереоколонки, звук из которых был направлен в сторону водителя, а не по центру салона, и багажники в автомобилях особо малого класса, более вместительные, чем в роскошных лимузинах. На этом этапе ожидания клиентов, выражаемые ими пожелания уже не являются движущей силой рынка. Опросы на тему «Что нам следует усовершенствовать?» перестают давать полезную информацию. У покупателей не хватает воображения для новых идей.

Чтобы четко дифференцировать себя среди многих конкурентов, которые удовлетворяют высказанные покупателями потребности, на третьем этапе компания должна сделать неожиданный ход, она должна удивить покупателя. Удивить клиента — вот движущая сила на третьем этапе развития отрасли. Таким образом, третий этап определяется воображением, и компания, находящаяся на этом этапе, предлагает возможный товар.

Большинство услуг застряли сейчас где-то на середине второго этапа. Многие из фирм — в особенности многие из профессиональных служб — по-прежнему находятся на первом или втором этапе. Каждая компания, занимающаяся предоставлением услуг, должна стремиться к третьему этапу, именно там находятся известность, слава и ваша доля существующего рынка.

Создавайте возможную услугу, не останавливайтесь на том, в чем нуждается или чего требует рынок. Создайте то, что очарует его.
Да, конечно, но мне это нравится

Вот интересный вопрос: «Почему люди покупают то, что они покупают?»

Многие из тех, кто занимается маркетингом услуг, предполагают, что решение о покупке в большой степени продиктовано логикой. Потенциальный потребитель какой-либо услуги соотносит стоимость этой услуги и ее реальную ценность, сравнивает предложения различных фирм и выбирает ту фирму, для которой этот баланс окажется наиболее выгодным.

Продавцы многих услуг — бухгалтерских, юридических и в особенности финансовых — склонны считать, что люди на самом деле являются homo sapiens, разумными приматами, которые принимают разумные, обдуманные решения, основанные на объективном анализе цены и качества услуги.

Но даже самые умудреные потребители самых мудреных услуг не поступают в соответствии с этой схемой, что и доказывает «Дело о кредитных картах: Visa против American Express».

Давайте выступим в роли судей, рассматривающих это дело, и внимательно ознакомимся с представленными уликами.

Количество географических пунктов, где принимаются карточки Visa, почти в три раза больше тех, где можно использовать American Express.

Вы можете восполнить перерасход средств по карте Visa немедленно или спустя какое-то время. Если вы пользуетесь American Express, вы должны сделать это обязательно в конце месяца, в противном случае вас ждут солидный штраф и брюзгливые напоминания из Чикагского офиса.

За базовую карточку Visa вы платите 20 долларов, а за American Express — 55.

Разумеется, действительно разумные люди должны оценивать кредитные карты, исходя из их полезности в соотношении с ценой. Если они рассуждают логично, то должны руководствоваться желанием использовать эту карточку в любом месте и в любой момент и иметь возможность немедленно пополнить свой баланс, чтобы избежать выплаты процентов по задолженности, или, если возникнет такая необходимость, внести деньги позже. Действительно разумные люди также должны испытывать желание платить как можно меньше за товар как можно большей ценности.

Другими словами, истинно разумные люди должны выбрать карточку Visa. Вполне возможно, что все разумные люди нашей планеты именно так и поступают. Но остается еще 25 миллионов американцев, которые пользуются карточками American Express. Почему?

По всей видимости, все дело в престиже. А именно в том, что American Express подчеркивает, что «наше членство дает вам определенные привилегии», а под привилегией, которую дает членство в American Express, подразумевается то, что вы становитесь частью «элиты», кстати чудовищно многочисленной «элиты» — 25 миллионов человек.

Логично ли это?

Разумеется, кто-то может возразить, что они предлагают совсем другие услуги и их потребители куда более разумны, чем владельцы кредитных карт. Но, дорогие мои служащие сферы услуг, эти владельцы кредитных карточек являются потенциальными потребителями и вашей услуги. И редкий потребитель в какой бы то ни было отрасли сферы обслуживания сможет разумно оценить логические преимущества вашего предприятия или ваших конкурентов и сделать обдуманный, разумный выбор.

Снова и снова потребители чувствуют себя присяжными по неизвестному делу. Сбитые с толку обилием фактических доказательств и часто исполненные недоверия к сторонам, эти доказательства представляющим, эти присяжные обращают внимание на мелочи, не имеющие никакого отношения к рассматриваемому делу, такие как начищенные ботинки подсудимого, манера выступления его адвоката и так далее и тому подобное.

Стараясь апеллировать исключительно к разуму потребителя, вы рискуете вообще не привлечь его внимания.
Как потребители принимают решение: выбирая знакомое

В 1988 году начали свою работу две компании, занимающиеся прямым маркетингом по телефону.

В городе Омахе, штат Небраска, Стив Эдлмен основал Edleman Telemarketing с сотней телефонных номеров, кое-какими контактами и объявлением на всю заднюю страницу обложки журнала Telemarketing. Это объявление потребовало чрезвычайно больших затрат для такой маленькой компании, затрат, на которые Эдлмен идет каждый месяц на протяжении уже семи лет.

Тремя месяцами позднее в Миннеаполисе Гари Коэн и Рик Даймонд открыли ACI Telemarketing, фирму, обладающую лучшим техническим обеспечением и отточенной техникой ведения телефонных переговоров.

Сегодня Edleman Telemarketing — один из гигантов в своей отрасли. ACI обладает не меньшим опытом, но куда меньшим успехом.

Успех компании Стива Эдлмена указывает на то, как потенциальные потребители принимают свои решения. Они больше доверяют тому, что им знакомо. Из одного рекламного объявления за другим потребители все больше узнавали о компании Эдлмена. Поэтому позднее, если при выборе у них возникали сомнения (а такое случается частенько), потребители выбирали Edleman Telemarketing.

Люди выбирают то, что им хорошо знакомо. Это такой же предрассудок, как и тот, который заставляет думать, что в автомобильных авариях погибает больше людей, чем умирает от рака желудка. Мы верим тому, о чем больше слышали, хотя на самом деле рак желудка убивает в два раза больше людей, чем автокатастрофы.

Еще один сюрприз: факты указывают на то, что лучше иметь дурную известность, чем не иметь никакой. Причиной этого является свойство человеческого мышления, именуемое «забывание качественных характеристик». Допустим, вы услы­шали что-то плохое о той или иной компании. Со временем в вашей памяти стирается негативная информация — качественная характеристика — и остается только название компании. Если вас впоследствии спросят, о какой компании вы лучшего мнения — этой или другой, о которой вы ничего не слышали, — вы выберете уже знакомое вам название, даже несмотря на то, что все, что вы слышали об этой компании, носило негативный характер. Такова сила привычного.

Вы должны стать известны своим потенциальным потребителям, стать частью привычного.

Чем лучше известны вы станете своим потребителям, тем большего успеха добьетесь. Распространяйте информацию о себе везде, где только можно.
Как потребители принимают решение: используя самую свежую информацию

Итак, что же предпринять, чтобы победить конкурента, который лучше знаком вашему потенциальному клиенту, чем вы, конкурента, который уже занял прочные позиции в его уме и памяти?

Вы пытаетесь извлечь преимущества из другого распространенного предрассудка — эффекта актуальности.

Налоговое управление США очень хорошо знает силу этого эффекта. Ежегодно в марте налоговое управление помещает в газетах по всей стране рассказы об огромном числе процессов по делу об уклонении от налогов.
(В своей очень полезной книге «Влияние» (Influence) Роберт Чиалдини указывает на то, что эти распространяемые налоговым управлением истории стали чем-то настолько привычным, что в 1982 году газета Chicago Tribune озаглавила очередную статью «Ежегодное предупреждение о налогах: двадцать человек осуждены за неуплату».) После получения актуальной информации такого рода людям гораздо легче принять решение не предоставлять заведомо ложную информацию о своих налоговых вычетах и льготах.

Компании, которые часто выступают с презентациями, хорошо знают, как действует эффект актуальности. Эти компании (во всяком случае наиболее разумные из них) прилагают все усилия, чтобы начать рекламную кампанию последними в отрасли. Для многих отраслей сферы услуг этот эффект дает то же преимущество, что и «игра на своем поле».

Есть несколько способов, с помощью которых можно извлечь максимум преимуществ из эффекта актуальности, их хватит на целую отдельную главу.

Основным является то, что вы должны всегда использовать преимущества этого эффекта и постоянно обновляемые материалы о вашей компании должны быть продуманы и подготовлены не хуже, чем первоначальная презентация.

Они не должны быть предсказуемыми и демонстрировать отсутствие энтузиазма. Стоит вам совершить эту ошибку, как ваш конкурент тут же опубликует более острое и эффектное выступление, и ваши клиенты предпочтут его.

Используйте преимущества эффекта актуальности. Постоянно публикуйте новые потрясающие сведения.
Как потребители принимают решение: выбирая «приемлемый вариант»

Два года назад я провалил презентацию перед клиентом, для которого я, как мне казалось, представлял наилучший выбор. Никто в пределах двух часовых поясов не знал так много об отрасли, к которой принадлежал мой клиент. Никто не мог продемонстрировать больших успехов в изготовлении эффективной рекламы для компаний этой отрасли. Мои конкуренты не могли похвастаться ничем даже близким к этому.

Так мне казалось. И, к сожалению, именно это впечатление я и произвел своей речью.

Разумеется, я провалился. Этот провал напомнил мне об одном из основных принципов принятия решений. Люди не стремятся к тому, чтобы сделать наилучший выбор, они лишь не хотят сделать плохой.

Специалисты в области принятия решений называют это «поиском приемлемого варианта». Ежедневно по этому принципу принимается множество решений. Нечто подобное произошло и в тот день, когда я писал эту главу.

Выходящая в Миннеаполисе газета Star Tribune поместила сообщение об этом событии на первую полосу: «Брейер был третьим». Биллу Клинтону нужно было заполнить вакантную должность в Верховном суде, образовавшуюся после выхода в отставку Гарри Блэкмана. Клинтон хотел бы видеть на этом месте Брюса Бэббита, своего министра внутренних дел. Но это привело бы к появлению вакансии в кабинете министров и могло затруднить его утверждение в должности.

Клинтону нравилась и кандидатура судьи апелляционного суда Ричарда Арнольда. Но у Арнольда были проблемы со здоровьем и репутация, которая могла привести к сопротивлению его избранию со стороны женщин.

Поэтому Клинтон выбрал Стивена Брейера, несмотря на то, что Брейер имел небольшой опыт работы судьей. Как сказал, обращаясь к прессе, советник Клинтона Ллойд Катлер: «С Брейером нас ожидало меньше всего проблем».

Клинтон, как делают это миллионы других людей каждый божий день, выбрал не наиболее квалифицированного кандидата, юриста, имеющего наилучшие шансы. Клинтон искал «приемлемый вариант» и выбрал человека, имевшего наименьшее число явных «минусов».

В бизнесе тоже постоянно происходит «поиск приемлемых вариантов». Поэтому, готовя свое выступление, спросите себя: «Что в нашей компании может показаться потенциальному клиенту опасным?» Затем, стараясь не напоминать по­требителю об этих опасностях (это только лишний раз напомнит ему о его собственных страхах), постарайтесь один за другим развеять все страхи потенциального клиента.

Что касается моего случая, то мне надо было учесть два основных опасения моих клиентов. Поскольку я был специалистом, они боялись, что мои услуги будут чрезмерно дороги, а сам я — высокомерен и не готов к компромиссу. А поскольку я уже работал для более крупных компаний и над более крупными проектами, они боялись, что их проект покажется мне малозначительным и неважным.

Но я не развеял их страхи. Я так увлекся, доказывая им, что, выбрав меня, они сделают наилучший выбор, что забыл убедить их в том, что этот выбор будет хорошим.

Не старайтесь представить свою компанию наилучшим возможным выбором. Сделайте так, чтобы вас считали хорошим выбором.

После этого позаботьтесь о том, чтобы исключить все, что может создать о вас впечатление как о плохом выборе.
Принцип предвзятости

Джоан Дэвис по чистой случайности поступает на работу в Smithers & Company в качестве секретаря.

В течение нескольких месяцев она старается убедить своего начальника перевести ее на должность менеджера. Наконец начальник Джоан смягчается и убеждает своего начальника дать ей возможность попробовать. Она пробует. К сожалению, скоро в компании распространяется мнение о том, что Джоан «не совсем подходит для этой работы». Потеряв надежду пробиться, Джоан уходит в Apogee & Company и через четыре года получает назначение на пост вице-президента этой компании.

Раскрутив колесо, которое останавливается на цифре 800, исследователь спрашивает группу людей, сколько слов употребил Авраам Линкольн в своей Геттисбургской речи. Среднее названное группой число равняется восьмистам. Прокрутив колесо, которое остановилось на цифре 275, исследователь задает тот же вопрос второй группе. Их средний ответ равняется двумстам семидесяти пяти.

Питер отправляется в фирму на собеседование. Сара, проводящая это собеседование, делает то, что она и должна была сделать, если верить многочисленным исследованиям на тему собеседований с работодателем: она принимает решение меньше чем через минуту после начала разговора с Питером.

Что общего во всех этих случаях? Принцип предвзятости. Работники Smithers & Company руководствовались в своем восприятии Джоан своим первым впечатлением о ней как о «простом секретаре». Опрашиваемые в тесте, касающемся Геттисбургской речи (а это лишь один из тестов, проведенных для демонстрации данного принципа), не сознавая того, отталкивались от тех цифр, которые видели на колесе, хотя они и не имели никакого отношения к Геттисбургской речи. Сара, менеджер по персоналу, основывалась на своем первом впечатлении о Питере и первых произнесенных им словах.

Как демонстрируют все эти примеры, люди не просто составляют впечатление о чем-то, на основе этого впечатления у них возникают предвзятости.

Еще более важно то, что люди, у которых мало времени (а это сегодня относится к большинству людей), склонны формировать поспешные суждения на основе своих первых впечатлений и затем основывать на них все последующие решения. Умный маркетолог должен отдавать себе отчет в этой существующей и очень сильной тенденции. Никогда еще первые впечатления не были более важны, они возникают очень быстро и становятся основой для определенных предвзятостей, которые обязательно скажутся на вашем личном успехе и успехе вашего бизнеса.

Определите существующие в отношении вас предвзятости и сделайте так, чтобы они были благоприятными.
Последнее впечатление остается в памяти

Чарли Браун обращает внимание на то, что спереди ботинки Лайнуса начищены, а задники выглядят потертыми, и говорит об этом Лайнусу, на что тот отвечает, что ему это известно и что он специально чистит обувь таким образом.

«Мне важно, что люди подумают обо мне в тот момент, когда я вхожу в помещение, — говорит ему Лайнус. — Мне все равно, что они подумают после того, как я выйду».

Между прочим, это одна из немногих ошибок Лайнуса.

Неоднократно проводившиеся исследования, во время которых испытуемым показывали некую последовательность образов, например картинки с яблоком, грушей, сливой и гранатом, доказывают, что чаще всего люди запоминали яблоко и гранат. Они помнили то, что было показано им первым и последним, но забывали то, что было в середине.

Осознавая огромную силу первого и последнего впечатлений, рекламодатели с готовностью платят немыслимые цены за объявления на первой и последней полосе журналов.

Преподаватели писательского мастерства также признают важность этого принципа, когда советуют писателям делать ударными начало и конец каждого предложения или абзаца, заполняя середину тем, что менее важно.

Руководители центров KinderCare, национальной сети детских учреждений, также осознают это «правило последнего впечатления». «Если ребенок заканчивает свой день на счастливой ноте, — заметил как-то Джон Кэги, старший вице-президент KinderCare по маркетингу, — это настроение продлится до следующего утра и весь следующий день».

Правило последнего впечатления можно заметить в десятках ситуаций. Возьмем, к примеру, слова извинения и прощения. Последнее впечатление, произведенное человеком в момент, когда он извинялся, часто заслоняет в памяти людей то происшествие, которое вынудило его просить прощения.

Каждое впечатление, которое вы производите, будет (по крайней мере на какой-то момент) последним. Позаботьтесь о том, чтобы оно было запоминающимся.
Рискованное предприятие

Джоэл и Джуди Ветхоллы ехали из Тампы в Disney World и почувствовали, что сильно проголодались. Они начали высматривать местечко, где можно было бы перекусить, и в результате остановились на ресторане Burger King.

На первый взгляд, их выбор кажется странным, так как им никогда не нравились гигантские гамбургеры. Почему же они выбрали Burger King?

Две другие возможности, которые у них были, являлись для них чем-то совершенно неизвестным. Это были два местных ресторанчика с симпатичными вывесками, намекающими на довольно высокое качество обслуживания. Выбери они любой из этих ресторанчиков, они бы имели возможность насладиться более сочными гамбургерами, свежими салатами и дружелюбным обслуживанием приветливых официантов.

О чем же думали Ветхоллы? О том, о чем думает каждый потенциальный потребитель любого из предприятий сферы услуг. Они искали не то предприятие, которое бы им больше понравилось, а то, которое их меньше пугало. Они не выбирали лучшее обслуживание, а старались свести к минимуму возможность плохого.

Эта вполне разумная семейная пара делала то же самое, что в этот день делали и другие люди по всей стране, выбирая бухгалтерские и ремонтные фирмы, прачечные и моечные, консультантов по найму персонала и тысячи других возможных услуг. Они не выражали свое предпочтение той или иной фирме. Они пытались свести к минимуму свой риск.

Делайте ваши услуги более качественными. Но старайтесь, чтобы они не казались рискованными.
Вам нечего бояться, кроме страха вашего клиента

Пегги, ваша потенциальная потребительница, испугана. Ведь вы представляете практически невидимую вещь — услугу, всего лишь обещание того, что что-то будет сделано.

Пегги боится. Она намеревается приобрести то, чего она фактически не видит.

Ей очень не по себе. И это — ваш типичный потреби­тель.

Часто Пегги так боится, что уходит, не сделав заказа, хотя нуждается в вашей услуге, могла бы многое от нее выгадать, а ведь вы — лучшая компания, на которой она могла остановить свой выбор.

Но ничего не предпринимать кажется Пегги менее рискованным.

На этом этапе вам не следует сосредоточивать больших усилий на продаже своей услуги, вам следует постараться успокоить клиента.

Как?

А как это делают производители товаров? Они предлагают бесплатно опробовать товар или дают гарантию возвращения его полной стоимости в случае, если он не подойдет клиенту.

Можете ли вы предложить что-то подобное? Часто такой вариант возможен. Вместо того чтобы предлагать клиенту сделать заказ, предложите ему пробную услугу. Предложите постирать одну рубашку, сделать одно небольшое исследование, один проект рекламного объявления для газеты, подготовить слушание одного небольшого дела или бесплатный пересмотр пенсионного плана. Если речь идет о большом заказе, предложите сначала выполнить его часть — ту, из-за которой Пегги не будет так волноваться, но в которой вы будете иметь возможность проявить себя наилучшим образом.

Всегда помните о том, что Пегги очень боится.

Лучшее, что вы можете сделать для своего потенциального потребителя, — это успокоить его страхи. Предложите установить испытательный срок или выполнить пробное задание.
Покажите свои недостатки

В середине 1980-х несколько исследователей из Государ­ственного университета в Кливленде сделали потрясающее открытие.

Эти исследователи написали два практически идентичных резюме и два практически одинаковых рекомендательных письма для не существующих в реальности Дейва и Джона, якобы ищущих работу. Единственное отличие за­ключалось в том, что рекомендательное письмо Джона включало фразу: «Иногда Джон может быть сложным в общении».

Исследователи показали эти резюме менеджерам по персоналу. Угадайте, с каким из кандидатов этим менеджерам больше захотелось встретиться для собеседования? С Джоном, который «может быть сложным».

Исследователи пришли к выводу, что из-за наличия в рекомендательном письме критической нотки содержащиеся там же похвалы Джону стали казаться более достоверными, и из-за этого Джон стал выглядеть более перспективным из двух кандидатов. Обнародование недостатков Джона способствовало, а не помешало его трудоустройству.

Но это — академическое исследование, а как оно соотносится с реальным миром? Спросите об этом у Тома Кичера. Региональный менеджер по продажам в компании First Protection, которая первой стала предлагать контракты на обслуживание морских судов, Том годами начинал свои презентации с перечисления всех частей судового двигателя, которые попадали под действие контракта с First Protection. В середине 1994 года Том решил поменять тактику. Теперь он начинал свое выступление с перечисления тех частей судового мотора, которые не попадали под действие договора на обслуживание. Результат? Число людей, заключающих с Томом договор, значительно возросло.

Не прячьте свои недостатки, а лучше признайте их открыто. Сделайте это, и вы будете казаться клиенту более чест­ным и заслуживающим доверия, а это ключ к продаже услуги.

Говорите правду. Это может быть неприятным, но это помогает.
Все дело в деталях

Люди, которые настаивают: «Все предприятия в нашей отрасли в своей основе одинаковы», — должны задуматься об одной особенности человеческого мышления.

Человеку нужно оправдать свое решение перед самим собой. Поэтому он ищет отличия, которыми можно было бы обосновать это решение.

Что это означает для компании, работающей в отрасли, где «все одинаковы»?

Это значит, что чем больше похожи друг на друга два предприятия, тем более важным оказывается каждое различие между ними.

Если трудно найти действительно значимые отличия, потенциальный потребитель ищет намеки на них в совершенно тривиальных вещах: внутреннем оформлении вестибюля, цветовом решении визитной карточки, толщине буклета, даже в запахе одеколона, которым пользуется продавец. Будучи не в состоянии увидеть реальные отличия между услугами, предоставляемыми двумя фирмами, потребитель ищет любые намеки на отличие.

Повторюсь, ибо мысль того стоит: чем более похожи два предприятия, тем важнее каждое различие.

Фактически большая часть эффективного управления предприятием сферы услуг требует внимания к, казалось бы, неважным деталям.

Обратите внимание на то, что кажется тривиальным.

Похожие новости: