Инструменты маркетингового аудита

В марте 2002 г. руководство компании ОАО обратилось к группе консультантов по маркетингу с просьбой о проведении маркетингового аудита компании.
На первой встрече президент , являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимости изменений в компании. Тогда понятием он еще не оперировал. Консультантам было предложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявления проблемных звеньев, выявления возможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в самом начале стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целей при взаимодействии консультантов с компанией. Необходимо было четко выработать и поставить перед консультантами конкретные цели.
И уже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о том, что . Также было заявлено, что необходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устроить консультантов.
Президенту компании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся на предприятии, более четкой постановки целей. Перед проведением маркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании и изучить поставленные цели. По результатам еще одной встречи с руководством компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга:

• SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);
• ассортиментный (портфельный) анализ;
• анализ издержек компании;
• разработка рыночной стратегии;
• организация отдела маркетинга .

Все эти мероприятия было предложено провести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию самого отдела маркетинга — по его результатам1.
Консультанты понимали, что во время и по результатам маркетингового аудита у руководства компании могут возникнуть потребности в дополнительной информации, а также произойти расширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведена до первых лиц компании.
Заручившись одобрением, консультанты приступили к работе.
Первым шагом было составление паспорта компании.

ПАСПОРТ ОАО

Дата составления: 15.03.02 г.
Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество.
Год образования: 1997 г.
Количество сотрудников: 110 чел., в том числе 70 чел. задействованы на производстве и в складском хозяйстве.
Сфера деятельности компании: производство и реализация продуктов питания.
Товары и рынки (ассортиментный ряд)
Продукция собственного производства:

а) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г., 800 г.);
б) пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.);
в) печенье сдобное весовое фигурное.

Реализация продукции по условиям дилерского договора (ОАО является официальным дилером ООО в г. Москве и Московском регионе):
а) сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 г.).
Собственные производственные мощности (выпуск продукции) (таблица 1.):

а) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г.) — 300 тыс. шт./мес.;
б) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 г.) — 200 тыс. шт./мес.;
в) пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.) — 120 тыс. шт/мес.;
г) печенье сдобное весовое фигурное — 60 тыс. кг/мес.

Офис, производство, склад — в одном месте (восток г. Москвы в пределах МКАД).
Площадь офисных помещений: 500 кв. м.
Площадь производственных помещений: 1200 кв. м.
Складские площади: 1000 кв. м.
Наличие региональных представительств:

1. г. Екатеринбург;
2. г. Нижний Новгород.

Система реализации товара:

1. Прямые оптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж — 30%).
2. Реализация через ритейл, торговые точки, отели, рестораны, кафе (доля в совокупном объеме продаж — 35%).
3. Реализация через торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж — 35%).

Отпускная цена реализуемого товара представлена на табл. 2; себестоимость производства / затраты на закупку — табл. 3; валовая выручка (план) — табл. 4; вклад в ежемесячную валовую выручку по ассортименту — табл. 5; плановая маржинальная прибыль — табл. 6.

Вклад в маржинальную прибыль по ассортименту (план):

а) кексы с фруктовыми наполнителями 400 г — 28,7%;
б) кексы с фруктовыми наполнителями 800 г — 25,1%.

Динамика продаж
С ноября 2001 г. ежемесячный объем продаж составляет 70-75% от объемов месячного производства по всей товарной номенклатуре и поставок по условиям дилерского договора. Остатки реализуются по себестоимости в Подмосковье. По прогнозам директора по продажам, продажи в первой половине 2002 г. также будут падать.
Обзор рыночной ситуации (на основе экспертной оценки сотрудниками компании)
Компания работает в сегментах рынка с высокой конкуренцией. По продукции собственного производства компании приходится конкурировать более чем с 20 производителями в Москве. В региональных представительствах сбыт затруднен из-за давления со стороны локальных брэндов с более привлекательной ценой. Большинство московских производителей предлагают более широкую линейку продукции, привлекая клиентов ассортиментным рядом и скидками за объем. Прогнозируется дальнейший спад продаж на протяжении 2002 г.
Вопросы, которые беспокоят руководство компании:

1. Почему происходит спад объема продаж?
2. Какие действия необходимо предпринять для поддержания объема продаж на нынешнем уровне и его дальнейшего увеличения?
3. Какие направления товарной политики необходимо развивать?
4. Нужно ли привлекать кредит для развития производственной базы?
5. Какая сбытовая стратегия должна быть в регионах?

Для анализа сильных и слабых сторон компании, а также для оценки конкурентоспособности компании, консультанты предложили провести SWOT-анализ и АВС-анализ объема заказов.

АВС-АНАЛИЗ

Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно снижаться в результате систематической работы. Рекомендации консультантов по поводу проведения анализа объема заказов стали еще более актуальными, когда в ответ на требование президента компании сократить персонал службы сбыта в связи с сокращением объема продаж директор по продажам заявил, что только сейчас отдел сбыта начал работать в оптимальном режиме. Также было сказано, что для более качественного обслуживания клиентов ему, возможно, понадобится привлекать дополнительные трудовые ресурсы.
О возможной группировке заказов дают представление табл. 7 и 8. Необходимо было выявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящий период. Для сравнения были проанализированы структуры объемов заказов за октябрь и февраль.

Основные показатели, отмеченные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

1. Отрицательная динамика количества заказов за период с сентября 2001 г. по февраль 2002 г. Отношение самого большого количества заказов за месяц (октябрь) к самому маленькому количеству заказов (январь) составляет 1,93, т.е. разница в количестве заказов в рассматриваемый период приближалась к 100%.
2. Изменилась средняя стоимость заказа: в октябре — 9 103 руб., в феврале — 10 238 руб. Валовая выручка составила: 16085750 руб. (октябрь) и 12 173 руб. (февраль). При уменьшении выручки практически на 25% произошло уменьшение количества заказов на 33%.
3. Три самые крупные группы заказов (64,5% от общего числа) дали 33% выручки в октябре, три самые крупные группы заказов в феврале (70,5% от общего числа) дали 66,8% выручки в феврале.
4. Самый большой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8,72% от их общего числа; самый большой вклад в выручку в феврале (52%) дала группа заказов, составляющая 10,7% от общего числа.

Выводы, сделанные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

1. Портфель заказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). В феврале группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, принесла 7% от валовой выручки.
2. Портфель заказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов.
3. При положительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их количество не является достаточным.
4. В феврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки.
5. Шкала учета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клиентов, что приводит к учету средних клиентов как крупнооптовых.

В связи с тем что затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально росту количества заказов, необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, что позволило бы экономить значительные средства в сфере сбыта и производства. За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов.
Предложенные рекомендации:

1. Введение минимальных партий по реализации.
2. Установление для минимальных партий цен, близких к рознице.
3. Разработка системы скидок для крупных заказов.
4. Отпуск мелких партий только при оплате наличными.
5. Упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед.
6. Пересмотр существующей шкалы определения величины заказов.
7. Активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.

SWOT-АНАЛИЗ

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернативы развития является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы и производится экспертным путем с помощью специальной матрицы.
Консультанты предложили следующую процедуру проведения SWOT-анализа:

1. Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы и т.д.
2. Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнение законодательного регулирования и т.д.
3. Сформировать перечень сильных сторон фирмы, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности.
4. Сформировать перечень слабостей фирмы, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться.
5. Выделить наиболее значимые факторы из этих четырех разделов.

Составить матрицу SWOT-анализа (табл. 9).

По результатам проведения комплекса маркетингового аудита (в статье представлены лишь некоторые инструменты, которые использовали консультанты) для ОАО были предложены следующие мероприятия:

1. Расширение ассортимента предлагаемой продукции.
2. Разработка системы скидок для привлечения и удержания клиентов, закупающих большие партии.
3. Географическое расширение рынков сбыта за счет прямых продаж и построения дилерской сети.
4. Отказ от построения системы собственных региональных представительств в связи с высокими издержками на их содержание.
5. В целях удержания мелкооптовых клиентов и развития розничных продаж, а также для успешной работы с предприятиями системы HoReCa, создание сети фирменных розничных магазинов с возможностью заказа мелкооптовых партий и изготовления кондитерских изделий на заказ.
6. Кредит, который в ближайшее время будет получен предприятием, предлагается инвестировать в развитие производства и приобретение оборудования, обеспечивающее продукцией (пирожные, торты, выпечка) фирменные розничные магазины.
7. Развитие в регионах стандарта розничного магазина по системе франчайзинга. Развитие торговой марки сети розничных магазинов.
8. Расширение круга поставщиков на условиях дилерских договоров для большего удовлетворения крупнооптовых клиентов.
9. Создание продуктовой торговой марки в премиальном сегменте.

Также были предложены рекомендации по формированию ассортиментного портфеля и стратегии его развития:
Сегмент № 1.
Кексы с фруктовыми наполнителями (400 г, 800 г)
Рекомендуемые мероприятия:

• активное продвижение в регионы;
• обновление упаковки.

Сегмент № 2.
Пироги с кремовой начинкой
Рекомендуемые мероприятия:

• создание и активное продвижение торговой марки в премиальном сегменте;
• дифференциация на основе оригинальной рецептуры и упаковки.

Сегмент № 3.
Печенье сдобное весовое
Рекомендуемые мероприятия:

• активное продвижение в регионы;
• понижение отпускных цен;
• значительное увеличение производства.

Сегмент № 4.
Сухарики-гренки
Рекомендуемые мероприятия:

• отказ от диктата одного поставщика, формирование пакета поставщиков;
• поиск поставщиков товаров-союзников и товаров-субститутов (орешки, сушеные кальмары);
• активное продвижение через предприятия системы HoReCa (отели, рестораны, кафе) и розничные магазины.

Сегмент № 5.
Пирожные, торты, выпечка
Рекомендуемые мероприятия:

• создание сети собственных фирменных розничных магазинов;
• использование оригинальной рецептуры;
• предложение изготовления на заказ.

Итак, будущий ассортиментный портфель предложено организовать следующим образом, как показано на рисунке.