* Всего материалов на сайте:3,424

Не заискивайте перед потребителями

24.05.10

Питер Друкер однажды сказал, что «маркетинг — это умение смотреть на весь бизнес глазами потребителя». В каком—то смысле авторы не могут с этим согласиться. В предыдущих главах мы рассказывали вам о том, как сконцентрировать внимание на потребителе, чтобы понять его предпочтения, поведение и выявить готовность платить.

Но некоторые профессионалы из сферы маркетинга и продаж воспринимают утверждение Друкера слишком буквально. В стремлении ублажить потребителя компании буквально не знают границ: под его диктовку они готовы идти на любые уступки, — даже снижать цены. Один маркетолог как-то сказал нам, что не может понять, почему его компания теряет деньги: «У нас самый высокий уровень удовлетворенности потребителя в отрасли. Мы предлагаем высочайшее качество и обслуживание по низким ценам».

Как вы теперь знаете, ценность предоставленная и ценность извлеченная тесно связаны между собой. Если краеугольным камнем вашей стратегии маркетинга является предоставление избыточной ценности (в соотношении качества и цены), но при этом вам не удается завоевать достаточную долю рынка, вы становитесь на путь более или менее скорого финансового краха. Помните, что неиспользованный потенциал прибыли, т. е. разница между хорошими и максимальными показателями деятельности, продолжает оставаться в карманах ваших потребителей. Это те деньги, которые клиенты готовы отдать вам, если вы только найдете способ их извлечь. Как вы можете продолжать защищать ту политику маркетинга, которая лишает вас суммы, равной 1–3 % вашего годового дохода? Именно столько составляет прирост прибыли, о котором мы говорили в главе 1.

Учитесь при необходимости жертвовать удовлетворенностью потребителя в пользу прибыли

Данная глава служит предостережением от последствий того, что мы в главе 7 назвали деструктивной стороной маркетинга. В ней продемонстрированы результаты опрометчивого решения о переходе к агрессивным действиям. Здесь более подробно представлены гибельные для прибыли действия, которые предпринимают компании, пользующиеся стратегией агрессии или уступок. Эти действия делятся на три категории.

* Продажа по заниженным ценам. Речь идет о продажах, которые часто осуществляются по цене, немногим превышающей ту, что называется «отдать даром». Программы стимулирования лояльности клиентов, разрабатывавшиеся с самыми лучшими намерениями, часто приводят к противоположным результатам. Непредвиденные проблемы возникают тогда, когда клиенты начинают воспринимать вашу «благотворительность» как норму и демонстрировать еще большие аппетиты. Обрушение прибыли начинается, когда компании пытаются выдавить друг друга с рынка с помощью демпинга. Этот процесс на рис. 16 обозначен стрелкой «Е».
* «Ценностная» атака. Компании должны иметь четкое представление о реальном качестве (ценности для потребителя) своих продуктов и услуг. Без этого они рискуют потерять деньги, которые потратили на усовершенствование своего продукта. Почему существенная дополнительная ценность (дополнительные параметры качества или услуги) для потребителя должна означать более низкие цены? Эта стрелка на рисунке обозначена буквой «F».
* Агрессивное снижение цен. Наиболее неблагоприятное из всех действие — неожиданное снижение цен. Компании, работающие на зрелых рынках, не могут выигрывать ценовые войны, если у них нет бесспорного преимущества в уровне издержек или качестве продукта. Если даже они победят в ценовой войне, совсем не факт, что эти компании впоследствии когда-нибудь вернут себе прибыль, которой они пожертвовали ради повышения объема продаж и доли рынка. Это стрелка, отмеченная на рис. 16 буквой «G».

В следующих разделах приведены реальные примеры, демонстрирующие, как эти действия угрожают не только прибыли тех компаний, которые к ним прибегают, но также и вашей собственной.

Вводите программы поддержки лояльности клиентов только в том случае, если конкуренты не смогут вам подражать

Согласно на первый взгляд безобидному клише, подражание есть наиболее искреннее выражение лести. Подразумевается, что стать объектом для подражания совсем даже не плохо. Это вполне может быть и так, когда речь идет о частной жизни, но это совершенно неверно в отношении делового мира, где имитация является чистейшей формой конкурентной угрозы.

Да, угроза со стороны конкурентов в действительности может быть очень лестной. Однако мы полагаем, что если будет возможность выбирать, большинство руководителей и менеджеров в любой ситуации предпочтут лесть прибыли. Спросите хотя бы акционеров Kmart, которые наблюдали, что произошло после того, как Сэм Уолтон (Sam Walton) около 40 лет назад скопировал модель их бизнеса, вплоть до корня слова в названии магазинов.

Та же логика объясняет «проклятье», которое лежит на программах поддержания лояльности, множащихся во всех отраслях по всему миру последние 30 лет. «Лояльность клиента» приобрела такую позитивную окраску, что заставляет механически воспринимать ее как нечто не только желательное, но даже необходимое. Но так уж ли это верно? И если так, то является ли формальная программа поддержания лояльности наиболее разумным решением? Менеджерам не следует надеяться на то, что такие программы сделают их компании более прибыльными. Напротив, им следует осознавать главный порок программ поддержания лояльности: конкуренты могут легко их скопировать.
Несмотря на то что копирование требует определенных усилий и затрат, конкуренты обычно делают это достаточно быстро, почти так же, как они адаптируются к вашим более высоким скидкам и более низким ценам. То, что на первый взгляд выглядит подходящим направлением дифференциации, перестает быть таковым, как только конкуренты внедряют аналогичные или даже более эффективные программы. Порочный круг замыкается, когда компании стремятся превзойти программы поддержания лояльности своих конкурентов только для того, чтобы увидеть, как тот же самый конкурент «накачивает» свою программу еще большим количеством выгодных предложений.

Большинство программ поддержания лояльности представляют со-бой нечто иное, как снижение цен, только в форме предоставления пот-ребителям большего числа продуктов и услуг, а не наличных денег. Они усиливают давление на рынке, создавая еще один порочный круг, в котором конкуренты пытаются превзойти друг друга. Вам следует предлагать такие программы только тогда, когда вы в состоянии поддерживать устойчивую дифференциацию за счет предложения клиентам действительно уникального преимущества. Конкуренты не смогли нейтрализовать или подорвать преимущество программы лояльности, когда ее осно-ву составлял сам продукт или услуга либо сама по себе программа состояла в предложении действительно уникального преимущества. В качестве примера из прошлого можно вспомнить приверженность потребителей компьютерам Apple, мотоциклам Harley-Davidson, автомобилям Porsche. Те, кто пользуется этими марками, не нуждаются в дополнительном стимулировании своей лояльности. Пример клиентских карт компа-нии «Германские железные дороги» иллюстрирует такую ситуацию.

Анализ реальной ситуации.
Проблема: какие шаги следует предпринять, чтобы «отменить» неудачное маркетинговое решение

Компания: DB, Deutsche Bahn («Германские железные дороги»)
Продукция: дисконтные карты
Источник: проект Simon-Kucher & Partners

Грамотно разработанная программа поддержания лояльности способна изменить структуру и объем платежей потребителей, а также дать им дополнительное «нематериальное» преимущество. Однако точное определение того, что представляет собой это самое нематериальное преимущество, может вызвать затруднение даже у менеджеров успешных программ. Компания «Германские железные дороги» упустила из виду один из таких нематериальных факторов при разработке проекта выпуска своей дисконтной карты, обнаружив это только после того, как внесла неудачное изменение в свою программу.

Изначально карта стоила 140 долл. в год и предоставляла владельцам 50 %-ную скидку на все железнодорожные билеты. С момента ее вы-пуска в 1994 году более 3 млн человек ежегодно приобретали или продлевали свою дисконтную карту. Это послужило поводом для самой компании и большинства наблюдателей называть этот проект успешным. Затем Deutsche Bahn столкнулась с его критикой. В книге, посвященной ценовой политике, утверждалось, что «карта функционирует только как инструмент получения скидок, без всякой эмоциональной нагрузки. Ее функции в качестве средства удержания клиентов ограничены». В 2002 году Deutsche Bahn ввел новый тарифный план, в рамках которого старая дисконтная карта была заменена новой. Новая карта стоила уже меньше, 60 долл., и давала право на получение скидки только в 25 %. В дополнение были предусмотрены индивидуальные билеты со скидками до 40 % и условия, аналогичные тем, что действуют на авиалиниях (бронирование, место для ночлега в ночь с cубботы на воскресенье и ограниченная готовность).

То, что за этим последовало, стало таким же знаменательным событием в истории деловой Германии, как вывод на американский рынок New Coke в 1985 году. В первые несколько месяцев 2003 года система цен на билеты пережила свой Ватерлоо. Посыпались протесты потребителей, которые раздувались материалами, напечатанными на первых полосах как бульварных газет, так и серьезной деловой прессы. Пассажирам удалось доказать, что хотя компания и является фактическим монополистом на железных дорогах, у нее нет исключительных позиций в сфере всех междугородних перевозок. Они отказались от поездок на поездах. В продажах билетов наступил коллапс.

Deutsche Bahn должна была как-то реагировать. Логичным выбором, к которому подталкивали многие потребители, было бы возвращение старых карт с 50 %-ными скидками. Coca-Cola пошла на подобный шаг, вернувшись к своему традиционному рецепту под брендом Classic вскоре после того, как стала понятна реакция потребителей на New Coke.

Компания решила сначала понять, что происходит. Вы, наверное, подумали, что это был классический случай, когда компания сделала один лишний шаг в направлении свертывания программ стимулирования потребителей. Однако старые представления о том, как потребители воспринимали 50 %-ную скидку, оказались неверными. Значительная часть владельцев старых карт не успевала за год вернуть свои деньги, потраченные на их приобретение: они ездили или не слишком часто, или на короткие расстояния. Поскольку оплата была авансовой, средняя скидка на всех владельцев карт не превышала 30 %. Таким образом, большой спрос на карты старого образца нельзя было объяснить только экономией.

Карта была чем-то большим, чем средством получения скидок. Люди, отправлявшиеся как в деловые, так и личные поездки, одинаково ценили удобство карты, состоявшее в том, что она гарантировала своему владельцу лучшую из возможных цен на железнодорожные билеты, причем неважно, какую именно. Им не нужно было изучать многочисленные и очень сложные перечни специальных предложений. Новая система скидок свела на нет это преимущество. Покупателям снова приходилось вникать в сложные детали тарифных планов, чтобы отыскивать для себя лучшее предложение. После многих лет стабильности и уверенности в возможности приобретать билеты по наилучшей цене пассажиры вдруг задались вопросом: а насколько им все это выгодно?

Кроме того, потребители ценили универсальность первой карты. В противоположность ограниченным срокам действия и специальным условиям большинства льготных билетов старая карта не предполага-ла никаких ограничений. Это обеспечивало максимальную гибкость. Можно было ездить на любом поезде, в любое время

Похожие новости: