Управление рисками долгое время считалось младшим братом управления выходом из кризиса. Если взять любую компанию и проанализировать потенциальные и реальные риски для ее репутации, то выяснится, что репутация подвергается постоянной угрозе со стороны целого ряда рисков — от глобального потепления до локальной реструктуризации, от появления новых этических стандартов работы с поставщиками до претензий к качеству продукта.
Однако из этого нельзя сделать вывод, что между выходом из кризиса и выявлением и урегулированием рисков существует некое противостояние. Это далеко не так. Оба рода деятельности нацелены на одно и то же: на защиту и укрепление деловой репутации компании в потенциально неблагоприятных условиях. Следовательно, то и другое надо рассматривать как разновидности управления репутационными рисками. Управление выходом из кризиса нацелено на острые риски, а управление рисками — на риски хронические. К сожалению, такое понимание рисков на практике встречается очень редко.
Как показал проведенный нами опрос, управление рисками часто рассматривается сотрудниками по связям с общественностью следующим образом: «Это как раз то, чем мы занимаемся повседневно. Регулярно всплывают какие-то проблемы, по масштабу не дотягивающие до кризиса. Конечно, без этих проблем нам было бы легче, но раз они есть, их надо как-то решать». На мой взгляд, решение этих «регулярно всплывающих проблем» не является управлением рисками — это просто нормальная работа любой организации. Репутационный риск (англ. issue) — нечто иное. Это реальная или потенциальная угроза деловой репутации — угроза, которая, если ее не контролировать должным образом, способна привести к губительному для репутации кризису. Главное отличие кризиса от риска состоит в том, что в случае последнего у вас есть больше времени и возможностей для действий. Наверное, благодаря этому обстоятельству вы чувствуете себя намного комфортнее. При пожаре здания надо действовать куда оперативнее, чем, скажем, при обнаружении в здании недопустимо высокой концентрации асбеста. В первом случае внимание к компании резко возрастает — однако лишь на короткий период (если вы грамотно урегулируете кризис). Во втором случае, возможно, никто извне и не подозревает о существовании этой проблемы. В самом разгаре угрозы вы по-прежнему будете каждый вечер уходить с работы домой в обычное время.
Однако ощущение комфорта от сознания того, что у вас есть и время, и возможности, обманчиво, поскольку последствия угрозы с асбестом будут гораздо более болезненными для репутации компании, чем пожар в ее здании. Многие известные истории защиты деловой репутации касаются именно рисков. Общественная кампания McLibel создала для McDonald’s угрозу, которая длилась изо дня в день многие годы, время от времени привлекая интерес общественности. Такой же угрозой была история с Brent Spar и детским питанием Nestl (о последнем мы поговорим ниже). Скандал с участием компании Monsanto, попытавшейся завести в Европу генетически модифицированные сельхозкультуры, тоже был угрозой репутации. Расследование дела «Лекарства против ВИЧ для Африки» создало репутационную угрозу для многих фармацевтических компаний. Опасения, связанные с предполагаемым вредом, наносимым мобильными телефонами и вышками сотовой связи, были и остаются риском.
Читатель может возразить, что перечисленные примеры — это не риски, а самые настоящие кризисы. Они возникли как угрозы, которые по достижении определенного уровня внимания к себе превратились в кризисы. С этим можно согласиться в отношении лишь некоторых из примеров, но далеко не всех. Насколько мне известно, компания Nestl никогда не собирала антикризисную группу по поводу ситуации с детским питанием.
Некоторые риски и в самом деле перерастают в кризисы. Точнее, в терминологии, которую использую я, некоторые хронические риски могут переходить в риски острой формы. Например, описанная выше угроза, касавшаяся резервных запасов нефти компании Shell, некоторое время представляла собой риск в хронической форме. Ставшая достоянием гласности электронная переписка руководства компании свидетельствует, что озабоченность по поводу резервных запасов впервые возникла примерно за полтора года до публичного заявления, после чего данная тема превратилась в риск в острой форме. Для урегулирования риска были наверняка созваны антикризисные комитеты, отношение к нему у руководства резко изменилось, и угроза действительно перешла в кризис.
Однако я не стану детализировать этот вопрос дальше, так как он в конечном итоге упирается в терминологический спор. Моя мысль состоит в том, что угроза может оказаться губительной для деловой репутации даже тогда, когда она не перерастает в кризис. Если вы, столкнувшись с угрозой, станете ждать, пока руководство компании не объявит о кризисе, может оказаться, что вы ждали слишком долго и теперь предпринимать меры по защите репутации уже поздно.
Управление рисками: непростая теория
«Теория» управления рисками сложна по тем же самым причинам (изложенным в предыдущей главе), по которым «теория» управления выходом из кризиса кажется легкой. Вернее, по причинам в точности противоположным. Во-первых, если в случае управления выходом из кризиса речь идет об осуществлении специально обученными и компетентными людьми плана заранее продуманных и отработанных действий, то действия по урегулированию рисков систематизировать гораздо сложнее. Ни одна из известных мне компаний не занимается проведением «учений по управлению рисками» и отработкой соответствующих навыков. Впрочем, мне знакома транспортная компания, которая проводила учения по отработке действий в случае «кризиса, выросшего из угрозы». Это была достойная, серьезная попытка организовать тренинг для руководства компании, а в качестве сценария был взят не острый, а усилившийся хронический риск. Учебная тревога удалась, наглядно показав руководству, что бывает, когда угроза резко обостряется. Отметим, впрочем, что оперативность и профессионализм участников проявились в полную силу только тогда, когда ведущие ввели в тренинг элементы управления выходом из кризиса (например, появление пострадавших).
Во-вторых, в случае угрозы не наблюдается «окна симпатий публики», какое присутствует при реальном кризисе (во всяком случае, при масштабном «физическом» кризисе). Когда человек слышит вечером по телевизору о проблемах компаний (массовые увольнения, загрязнение земли, злоупотребления при использовании рабочей силы из развивающихся стран, повышенное содержание сахара/жира/соли в пищевых продуктах и т.д.), он вряд ли будет шокирован этими новостями. У него не возникнет ни симпатии к людям, которых затронула проблема, ни осознания ситуации в смысле «все мы плывем в одной лодке». Вероятнее, что первой реакцией на увиденное или услышанное станет возмущение или негодование. Вот почему при управлении рисками компании должны действовать осмотрительно с самого начала.
У риска есть и второе измерение — эмоциональное. Согласно самому распространенному определению, проблема — это несоответствие ожиданий и реальности. Это определение верно, но не совсем. Компании сегодня работают в агрессивной внешней среде: многие люди заранее настроены на то, что компании станут действовать неправильно, и заранее готовы критиковать их. С появлением движения антиглобалистов отношение общественности развитых стран мира к крупному бизнесу сильно изменилось, и теперь многие люди только и делают, что ждут от компаний самого худшего. Некоторые даже хотят, чтобы компании где-нибудь оступились — тогда у этих людей появится повод с удовольствием обрушить на них критику за некомпетентность и лишний раз убедиться в правоте собственного взгляда на мир. Такое положение дел отчасти возникло по вине самих компаний, которые в последние годы все чаще отказываются защищать свои позиции и спорить с оппонентами.
Если уровень ожиданий значительно снизился, то требования, напротив, значительно возросли. У общества исчезла какая-либо терпимость к ошибкам и промахам компаний: сегодня они должны быть, как политики, полностью лишены всех человеческих слабостей. Раньше общественность говорила представителям частного бизнеса: «Мы следим за вами и многого от вас ожидаем, но если вы окажетесь не на высоте наших ожиданий, то у вас появятся проблемы». Сегодня вместо этого все чаще говорится следующее: «Мы смотрим на вас с подозрением, предполагая, что вы все сделаете не так, как надо. Мы пристально следим за каждым вашим шагом, чтобы отыскать ошибки, но если мы их отыщем, то наше негодование будет безграничным».
Совершенно иное отношение к бизнесу наблюдается в развивающихся странах. Например, представим фармацевтическую компанию, которая отзывает свой продукт с рынка из-за незначительной опечатки на упаковке, не подвергающей покупателей ни малейшему риску. Жители развивающейся страны воспримут отзыв продукта как пример того, что компания не только выполняет, но и перевыполняет ожидания. В развитых странах такой отзыв продукта воспринимался бы как «очередная» ошибка крупной корпорации и пример того, что компания оказалась не на высоте ожиданий публики.
Динамика урегулирования рисков сегодня гораздо сложнее, чем это предполагает определение риска как «несогласованность ожиданий и реальности».
Классификация рисков и выстраивание их по приоритетности
Деятельность современных компаний сопряжена со множеством самых разных проблем. Эти риски необходимо систематизировать и определить приоритетность их урегулирования. Мы уже приводили пример того, как руководство финансовой компании готовилось к ежегодному собранию акционеров. Аналогичным образом у руководителей очень многих крупных компаний подготовлены перечни рисков, состоящие из десятков, а то и сотен пунктов. Очевидно, что эти риски не могут угрожать деловой репутации с одинаковой силой.
Следует понять разницу между классифицированием и выделением приоритетов. Чтобы избежать ситуации, когда десятки совершенно разных рисков будут сгруппированы в рамках отдельного метода выделения приоритетов, риски надо предварительно классифицировать. Я предлагаю следующие классификационные категории.
1. Корпоративные риски. Это проблемы, которые возникают в процессе деятельности компании и продажи ее продуктов/услуг. Они включают риски, касающиеся корпоративного управления, качества продукции, стоимости, эффективности и т.д. (в эту категорию попадают угрозы с детским питанием Nestl и резервными запасами Shell).
2. Глобальные риски. Это «горячие» вопросы текущего момента, которые касаются не отдельных компаний, а имеют отношение, например, к этическим принципам выбора поставщика, экологической безопасности и проблеме ожирения.
3. Локальные риски. Это риски, которые касаются определенной группы людей, например массовые увольнения, заражение производственного помещения, планирование новых помещений.
Данные категории (как это чаще всего бывает в любой классификации) иногда пересекаются, и все-таки большинство рисков попадает лишь в одну из категорий. Кроме того, отметим и пересечение с видами социальной ответственности, представленными в следующей главе. Экологические последствия деятельности компании сегодня принято рассматривать как часть ее «социальной ответственности», хотя совершенно очевидно, что это риск, потенциально способный стать угрозой для репутации. Чтобы проверить, является ли та или иная ситуация репутационным риском или она относится к социальной ответственности, надо представить, может ли она быть включена в постоянно расширяющийся список вопросов социальной ответственности компании.
Какая из этих групп серьезнее всего угрожает деловой репутации? Логично предположить, что их приоритетность соответствует тому порядку, в котором они перечислены. Корпоративные риски должны, по идее, стоять на первом месте, поскольку они ставят под вопрос саму цель существования компании, мотивацию ее сотрудников или качество ее продуктов/услуг. Глобальные риски стоят на втором месте, поскольку они вызывают беспокойство почти на всех рынках мира и воздействуют на множество компаний сразу. Локальные риски стоят на третьем месте, поскольку их воздействие ограниченно (а значит, более контролируемо). Однако из-за того, что враждебность среды для работы бизнеса значительно усилилась, локальные и местные риски легко могут стать общенациональными или даже международными.
Риски можно классифицировать многими методами, однако все эти методы в целом схожи. Классификация чаще всего представляет собой «матрицы рисков», в которых тяжесть последствий (воздействие) ставится в соответствие с вероятностью наступления. Так, если некое событие имеет тяжелые последствия и большую вероятность, то оно будет находиться в верхнем правом углу такой матрицы. На устранение этого риска будет выделено гораздо больше ресурсов, чем на устранение риска с относительно слабым воздействием и малой вероятностью. Такая методика классификации достаточно проста.
Еще одним распространенным методом классификации является представление рисков в виде серии концентрических кругов, которые расположены ближе или дальше от центра согласно выбранным критериям. Часто при этом используется система баллов, но иногда составитель классификации опирается лишь на собственную интуицию.
Как выделять приоритеты, опираясь не на факты, а на эмоции и впечатления? К примеру, возьмем какую-нибудь программу превращения промышленных земель в земли для жилой застройки. Скажем, имеется 100 участков земли, и есть подозрение, что осуществление программы приведет к конфликту с местными жителями. Как выстраивать приоритетность внимания к этим участкам? По их размеру? По запланированному объему работ на участке? По отношению к новостройке у местных жителей? По степени враждебности местных СМИ? По наличию или отсутствию органов самоуправления? По относительной величине компании среди остальных компаний страны? По близости сроков выборов в местные органы власти? По совокупности всех перечисленных факторов? Возможно, последнее будет правильным, однако существует настолько большое число совершенно непредсказуемых факторов, потенциально способных вызвать обострение, что распределить сколько-нибудь разумным образом ресурсы для контроля рисков не представляется возможным. Но выстраивать порядок приоритетности все-таки необходимо, поскольку ни одна компания не сможет уделять равное внимание 100 участкам, разбросанным по всему миру.
Итак, риски следует классифицировать и выстроить в порядке их приоритетности. Интуиция должна при этом опираться на логику, а анализ должен подкрепляться составлением моделей и таблиц. Поскольку наука о репутации не является точной, ни в коем случае нельзя забывать о тех потенциально серьезных рисках, которые сгруппированы в левом нижнем углу матрицы или в самом внешнем кольце диаграммы. Вполне возможно, что пройдет совсем немного времени, и эти риски, появившись из ниоткуда, превратятся в серьезные угрозы.
Я хотел бы выделить четыре главных тезиса, о которых пойдет речь в главе об управлении рисками:
- управление рисками не менее важно, чем управление выходом из кризиса, однако требует совсем иных навыков и средств;
- в современном мире локальные риски способны порождать глобальные последствия;
- управление рисками есть прежде всего контроль над восприятием этих рисков;
- глобальные риски требуют принятия мер с прицелом на долговременную перспективу.
Управление рисками не менее важно, чем управление выходом из кризиса, однако требует совсем иных навыков и средств
Если зайти в любой антикризисный штаб, легко убедиться, что большинство людей отлично представляют, с чего начинать урегулирование кризиса. Возможно, они будут недостаточно компетентны, недостаточно уверены в своих действиях и слишком сильно полагаться на набор пыльных инструкций. Однако при этом их работа будет в известной степени организованной. А если вы посетите совещание группы по урегулированию риска, то увидите, что эта организованность будет, скорее всего, отсутствовать. С одной стороны, данное обстоятельство является проблемой, с другой — открывает новые возможности. Проблема состоит в том, что руководство любой компании всегда желает знать, что риски контролируются так же хорошо, как и кризисы. В конце концов, первые не менее опасны для деловой репутации, чем вторые. А новые возможности открываются в том смысле, что у компании в таком случае имеется свобода действий, чтобы усовершенствовать управление рисками и создать эффективную систему контроля.
Руководство компаний часто заявляет о наличии целостной системы контроля за рисками, однако даже самые развитые и усовершенствованные системы такого рода представляют собой не что иное, как средства для выявления (идентификации) рисков, их классифицирования, выстраивания по приоритетности (см. выше), их выделения и мониторинга. Эти средства лишь в крайне редких случаях помогают урегулировать риски. Управление системой контроля за рисками далеко не одно и то же, что управление риском.
В данном разделе я рассматриваю главным образом управление системными средствами, так как именно в этой области отмечается самый большой недостаток знаний. Однако поскольку сегодня такую важную роль играет вопрос выявления рисков, мы рассмотрим и его.
Если кратко, то выявление рисков касается в гораздо большей степени корпоративной культуры, нежели бизнес-процессов. В третьей главе мы уже говорили о том, насколько важно рассматривать поддержание деловой репутации в качестве центральной задачи бизнеса. Всех сотрудников компании необходимо поставить в известность, что угроза, если ее перестать контролировать, способна перерасти в губительный для репутации кризис. Кроме того, сотрудникам надо объяснить, что обнаружение риска ни в коем случае не приведет к увеличению рабочей нагрузки на них. Это также и вопрос лояльности/поощрений сотрудников («хотя проблему обнаружили не вы, мы хотели бы выразить благодарность за то, что вы беспокоитесь о деловой репутации всей нашей компании»). Очень важно поддерживать такую корпоративную культуру, в условиях которой сотрудники (какую бы должность они ни занимали) могли бы смело сообщать о замеченных угрозах и знать, что их бдительность будет вознаграждена. От наличия такой культуры напрямую зависит эффективность любой системы выявления рисков. Системные средства требуются лишь на этапе осуществления контроля над угрозой: гораздо легче обнаружить угрозу, чем ее урегулировать.
Первая распространенная ошибка, которой следует избегать, — создание процедур управления рисками по образцу процедур выхода из кризиса. Мы уже говорили, что эти два вида деятельности требуют совершенно разных подходов. Едва ли вы захотите, столкнувшись с угрозой, своими руками превратить ее в настоящий кризис из-за того, что надолго отвлечете руководство компании от работы и заставите этих людей заниматься задачами, которые должны решаться на совершенно ином уровне. Уже одно участие руководства в управлении риском способно превратить ее в кризис, из которого потребуется долго и мучительно выходить.
Далее, действия по управлению рисками могут и должны быть систематизированы таким образом, чтобы отношение к ним было самым серьезным. При этом, однако, эти действия не должны быть «задушены» системными процессами. Случится настоящая катастрофа, если в компании будет внедрена сложная система контроля рисков, а управление выходом из кризиса будет параллельно уходить от комплексных процессов в сторону отработки навыков и психологической готовности сотрудников. Такая ситуация аналогична использованию устаревших инструментов из одной дисциплины для решения сегодняшних задач в совершенно другой.
Как выдерживать правильный баланс? Самые развитые системы контроля действительно помогают пользователям принимать грамотные решения. Часто, однако, бывает так, что одни люди воспринимают эти системы как бронежилет, а другие — как смирительную рубашку. Когда у сотрудников отсутствует достаточная подготовка, им начинает казаться, что система способна урегулировать риск сама. А когда люди точно знают, что именно им надо делать, то система контроля воспринимается как препятствие для осуществления мер, которые эти люди могут (или верят, что могут) осуществить.
В качестве аналогии для системы контроля я привожу пример мальчика, подносящего мячи для игроков в гольф. Этот мальчик поможет вам выбрать правильное направление и правильную клюшку, оценить внешние факторы (погоду), посоветует, как поступить в сложившейся ситуации на поле для гольфа и при надобности ободрит вас. Однако бьет по мячу не он, а вы. В конце концов, клюшки, шары и руководство не играют никакой роли в случае, если человек, бьющий по мячу, безнадежный дилетант.
То же верно в отношении системы (систем) контроля за рисками. Эти системы должны быть в наличии, чтобы ассистировать, а не руководить, чтобы облегчать, а не усложнять работу, чтобы помогать, а не удушить живую инициативу. Если продолжить аналогию с гольфом: системы контроля за рисками приводят вас на поле для игры, подают клюшку, говорят вам, что игру можно начинать, и оставляют вас наедине с мячом. Более того, некоторые системы расставляют на траектории мяча множество препятствий — например, выпускают на поле 20 других игроков, которые считают, что именно они, а не вы должны бить по мячу, поскольку вы обязательно промахнетесь.
В вопросе управления рисками наблюдается тенденция к росту числа участников рабочих групп. Эта тенденция выражена здесь даже сильнее, чем в управлении выходом из кризиса — в последнем случае считается, что решения лучше принимать небольшой группой. Эта задача облегчается тем, что лица, принимающие решения, лично присутствуют в помещении антикризисного штаба, но если за стол садится больше 12 человек, что группа становится слабоуправляемой. При управлении риском группы часто бывают виртуальными, а численность их участников — значительной. В 2006 г. я участвовал в урегулировании одного риска, и наша рабочая группа вначале состояла из восьми человек, но через три недели я уже рассылал электронные письма по 37 адресам, а в селекторных совещаниях принимало участие 24 человека. Рост числа участников группы происходит не потому, что к решению подключаются новые таланты — скорее это признак неуверенности.
Грамотно устроенная система контроля за рисками должна поощрять инициативу и принятие самостоятельных решений, а также оказывать помощь в руководстве и снабжать нужными инструментами. Руководство компании должно четко разграничить сферы ответственности, подобрать надежных и обученных людей для решения отдельных задач, проинформировать их о полномочиях, ограничениях и штатной иерархии, а также обеспечить беспрепятственный доступ к любым требуемым средствам и инструментам. Если эти люди совершают ошибки, то в этих ошибках уже трудно обвинять «систему».
Очевидно, реальные ситуации бывают гораздо сложнее, нежели те, для работы с которыми запрограммированы системные средства. Конкретные действия и мероприятия компания должна разрабатывать с учетом особенностей своего бизнеса, природы риска, участников, структуры и корпоративной культуры. Триада «инициатива, полномочия, руководство» обеспечит действиям компании надежный старт.
В современном мире локальные риски способны порождать глобальные последствия
Один из моих коллег недавно выполнял заказ для квазигосударственной организации, которая искала способ с наименьшим ущербом для репутации объявить спорное решение о перепрофилировании земельных участков. В деле фигурировала крайне враждебно настроенная к планам клиента «пострадавшая» группа людей, которая неизбежно появилась бы при любом сценарии развития событий. Представитель клиента спросил, могут ли эти люди раздуть проблему до масштабов всей страны. «Страны? — отвечал мой коллега. — Эта история может получить международную огласку!»
На самом деле у той истории почти не было шансов привлечь к себе внимание за пределами города или района, однако мой коллега имел в виду совсем другое — риски сегодня способны преодолевать любые границы. Группа людей (или даже один человек) с помощью современных технологий и грамотной тактики, нацеленной на нужную аудиторию, способны привлечь внимание сколь угодно большого числа людей. Сегодня отдельный человек, группа активистов и журналисты СМИ способны раздуть до международного скандала даже самый мелкий конфликт.
Компаниям следует всегда иметь это в виду, и большинству международных компаний этот факт хорошо известен (иногда на собственном болезненном опыте). Руководство компании, собрание акционеров которой прерывается вторжением группы людей, выражающих (или заявляющих, что выражают) интересы каких-нибудь жителей деревни на другом конце планеты, разочарованных потребителей или эксплуатируемых рабочих, моментально понимает, насколько аккуратно и осторожно следует решать вопросы такого рода. Именно такие истории в стиле «Давид против Голиафа» часто затмевают собой угрозы гораздо более масштабные (и неизменно привлекают интерес общественности к себе).
Таким образом, перед компаниями встает задача выявлять риски, возникающие в местах, которые раньше считались «маргинальной глубинкой», но теперь стали столь же важными для компании, как любые другие, и управлять ими. Решение этой задачи выходит за рамки корпоративных границ и затрагивает сегодня всю цепочку поставок. Решать ее в таком случае становится очень непросто, так как это решение требует от корпорации такой стандартизации (унификации) своих действий, которая бы свела к общему знаменателю множество различных культурных особенностей и стилей управления. Мы сформулируем эту задачу следующим образом: как можно ответить на все вопросы по поводу всех рисков, возникающих в ходе работы глобальной компании, без централизации контроля над управлением этими рисками? А если вы считаете, что риски все-таки следует урегулировать централизованно, то как это можно сделать в глобальном масштабе, чтобы защитить бренд компании и при этом обойтись без переусложненного процесса, который будет не поощрять, а угнетать инициативу?
На эти вопросы ответить можно по-разному, однако единственного решения, судя по всему, нет. Наверное, честнее всего будет сказать, что не существует ни одной системы контроля рисков, которая бы безукоризненно выявляла и контролировала риски на подходящем организационном уровне унифицированным образом по всему миру (т.е. во всех международных отделениях корпорации). Этот ответ, однако, нисколько не удовлетворит компании, требования к которым со стороны общества все время растут.
Что еще хуже, требования и претензии часто противоречат друг другу. С одной стороны, критики ругают бизнес за то, что он пытается все стандартизировать и превратить разнообразие мира в унылое корпоративное единообразие. С другой стороны, компании критикуются за «двойные стандарты», т.е. за то, что в разных странах мира они действуют по-разному. Кроме того, как это показал пример Waitrose (см. третью главу), в ход могут быть пущены оба аргумента сразу.
Итак, ответ на вопрос «Как организовать управление локальными рисками в международной компании?» состоит в отсутствии такого ответа, поскольку этот вопрос задается в столь разной и столь противоречивой форме. Прежде чем приступать к поиску ответа на него, следует рассмотреть предпосылки этого вопроса.
Управление рисками есть прежде всего контроль над восприятием этих рисков
Одно из отрицательных следствий попытки управлять рисками путем создания сложного системного процесса или копирования процедур выхода из кризиса состоит в том, что реакция компании на угрозу оказывается оборонительной. Возникает искушение бросить на поиск проблем все имеющиеся силы. В определенном смысле это не так плохо, поскольку у сотрудников компании будет развиваться бдительность и умение отстраненно оценивать положение дел. Однако, с другой стороны, такое отношение может привести к возникновению ментальности «осажденной крепости» — негативного отношения к вещам, которые должны были бы восприниматься позитивно как самими сотрудниками, так и общественностью.
Терминология, в которой ведется обсуждение рисков, часто задается не компаниями, а кем-то извне. Мы живем в такое время, когда объявление компанией о полученной высокой прибыли может стать угрозой для ее репутации. В ожесточенных дискуссиях в прессе о том, хорошо или плохо для компании быть прибыльной и успешной, бизнесмены не просто проигрывают — часто они даже не в состоянии в этих дискуссиях участвовать. Это происходит оттого, что компании в новых условиях работы больше всего на свете остерегаются «подавать свой голос». «Руководство корпораций почти всегда старательно придерживается принципа «отсутствие новостей — хорошая новость». О том, насколько распространенными стали эти умонастроения, свидетельствуют следующие примеры.
Представим себе авиакомпанию, которая вводит новое расписание полетов. Это изменение сделано по многочисленным просьбам пассажиров, и, кроме того, оно отразило статистические данные о том, куда и когда летают самолетами компании. По подсчетам авиакомпании, внесение изменений в расписание будет благоприятно воспринято 96% пассажиров, и поэтому она желает, чтобы новость об изменениях в расписании была соответствующим образом опубликована. Однако для сообщения о новом расписании полетов руководство компании обращается не в рекламное или PR-агентство, а к консультантам по репутационным рискам и просит их: «Мы хотели бы, чтобы вы помогли уладить эту проблему». Какую проблему, ведь речь идет об очень хорошей новости для пассажиров? Действительно, 4% пассажиров останутся недовольны, поскольку те полупустые самолеты, которыми они летали, будут теперь летать в другие места. Однако новость все равно будет иметь позитивный характер даже несмотря на это. Если вы начнете концентрироваться на недостатках нового расписания, то получится, что вашу репутацию будут контролировать эти 4% пассажиров. В итоге хорошая новость для 96% пассажиров пропадет, а пресса получит очередную возможность публиковать статьи в жанре «злодеи и жертвы». Всегда концентрируйтесь на положительных новостях, и ваша репутация от этого будет только укрепляться.
Далее, представим международную добывающую компанию, которая планирует открыть новую шахту возле маленького городка где-нибудь в Австралии. Как только было начато составление плана работ, обнаружилось, что против строительства шахты выступает группа из 12 местных жителей. Опасаясь крупного скандала, компания решила свернуть работы. Как только это случилось, жители городка начали писать петиции, прося компанию вернуться, чтобы в городке появились новые рабочие места и деньги. В поддержку компании состоялся митинг, на котором присутствовало более 500 местных жителей. Опираясь на эту поддержку, компания вновь приступила к осуществлению плана строительства шахты. Через полтора года число активистов с 12 человек выросло до 20, и эта группа начала вести хорошо продуманную кампанию среди местных журналистов и политиков. В результате специалистам компании пришлось тратить массу времени и сил на то, чтобы постоянно следить за ходом событий, и строительство шахты в результате застопорилось. Компания вновь ощутила угрозу для своей деловой репутации и опять собралась свернуть все строительство. Но что случилось с теми 500 жителями, которые два года назад горячо выступали в поддержку строительства шахты? Как же получилось, что их потребности были проигнорированы крошечной группой противников строительства, которая оказалась более организованной и сумела всех перекричать?
Эти два примера вымышлены, однако такие сценарии развития событий абсолютно реальны. Известна масса примеров компаний, которые допустили, чтобы риск управлялся и теми или иными внешними (посторонними) инстанциями. Один из примеров — это многолетний (и длящийся до сих пор) скандал, затеянный крошечной группой активистов по поводу состава детского питания Nestl . Хотя эта история известна всем, мало кто из авторов потрудился заглянуть в ее суть. Как правило, при анализе этого случая компанию Nestl обвиняют в том, что она слишком долго игнорировала угрозу, надеясь, что та исчезнет сама собой, что она продолжала производство продукта, по поводу которого имелись серьезные сомнения этического характера, наконец, что компания недооценила эмоциональную подоплеку вопроса. Вполне возможно, что какие-то из этих аргументов обоснованны, однако куда более серьезная проблема состояла здесь в том, что Nestl слишком долго пыталась действовать на территории своих противников. Небольшая сеть мелких групп активистов сумела поставить дискуссию под свой контроль, и в результате компании пришлось все время «плясать под их дудку», как это видно из приведенного ниже кейса.
Nestl для младенцев: пища или смерть?
Тема детского питания эмоционально насыщенна. Едва ли кто-то станет отрицать, что грудное молоко есть самый полезный, самый дешевый (а по сути бесплатный) и самый безопасный продукт для вскармливания младенцев. Однако уже с незапамятных времен известно, что не все матери способны вскармливать детей собственным молоком. Из-за медицинских противопоказаний, необразованности или необходимости выходить на работу некоторые матери предпочли (или не имели иного выбора) искать альтернативу грудному вскармливанию младенцев. К сожалению, заменители грудного молока (непастеризованное коровье молоко, рисовый отвар, фруктовые соки и др.) часто содержали те или иные примеси, которые вели к смерти младенцев.
В XIX в. Генри Нестле разработал рецепт смеси для детского питания. Даже в то время признавалось, что грудное вскармливание идеально для младенца, а искусственная смесь подходит только в случае, когда у матери нет иного выхода. Столетием позже разработанный Нестле продукт стал вызывать споры.
История эта началась в середине 1960-х гг. Специалист по детскому питанию доктор Деррик Джеллиф выдвинул идею, что причиной высокой детской смертности в развивающихся странах является использование искусственного вскармливания. Поначалу никакой реакции на эту идею не было, поскольку большинство соответствующих органов (включая Комиссию ООН по белковому питанию), наоборот, приветствовали использование искусственного вскармливания в беднейших странах мира. Этот вопрос, однако, не был снят полностью, и в начале 1970-х гг. другие специалисты по детскому питанию присоединились к осуждению компаний, производящих детское питание. Чтобы рассеять сомнения, компания Nestl пригласила группу представителей общественности посетить свою штаб-квартиру в Швейцарии, чтобы те побольше узнали о детском питании. По итогам этого визита представитель группы активистов «Война с нищетой» написал статью, озаглавленную «Убийцы младенцев». Эта статья затем была перепечатана другой организацией, которая выпустила памфлет «Nestl убивает младенцев». Вскоре потребители в разных странах мира начали бойкотировать продукцию компании, и проблема выросла до всемирного масштаба1.
Главный аргумент активистов состоял в следующем. Nestl — огромная международная компания, зарабатывающая деньги на продаже детского питания. Вместе с другими крупными производителями детского питания Nestl занимается агрессивным маркетингом заменителей грудного молока в развивающихся странах мира. В результате матери, которые могли бы вскармливать детей грудью, начинают использовать искусственное детское питание. Они разводят смесь в неочищенной воде и тем самым рискуют здоровьем младенцев. Далее, младенцы «подсаживаются» на детское питание, и по мере того, как молоко в материнской груди иссякает, у матерей остается только один путь — покупать детское питание, разбавлять его ради экономии денег, и подвергать здоровье младенцев дальнейшему риску. Приблизительно полтора миллиона младенцев умирает ежегодно от болезней, которыми они заражаются при искусственном вскармливании.
Этот аргумент имеет множество изъянов. Во-первых, большинство матерей в развивающихся странах мира используют заменители грудного молока по соображениям необходимости. Если они имеют работу и приносят в дом деньги, они вряд ли имеют столь же продолжительный декретный отпуск по уходу за ребенком, какой есть у женщин из развитых стран мира, поэтому им приходится возвращаться к работе как можно скорее. Такая возможность у них появляется благодаря искусственному вскармливанию. Матери, покупающие детские смеси, как правило, живут в городах, имеют достаточно средств для покупки продукта, а также доступ к чистой воде (или они знают, как сделать воду чистой). Единственный продукт, признанный Всемирной организацией здравоохранения в качестве альтернативы грудному молоку, — смесь для детского питания. Большинство из тех полутора миллионов младенцев, которые умирают каждый год якобы от искусственного вскармливания, — это дети, матери которых не могли купить в качестве альтернативы грудному молоку смесь для искусственного вскармливания и поэтому вскармливали их чем-то иным.
Смесь для детского питания спасает жизни, а не отнимает их. Однако это соображение компания Nestl на начальных стадиях появления риска не представила в ясной и доходчивой форме. Вместо этого Nestl стала прислушиваться к критике со стороны активистов и разрабатывать внутрикорпоративные инструкции по ограничению рекламы, промоакций и всего остального, что могло бы подтолкнуть матерей отказаться от грудного вскармливания и перейти на детские смеси. Вскоре общими усилиями производителей детских смесей под эгидой ВОЗ был разработан Кодекс маркетинга заменителей грудного молока. Появление этого кодекса положило конец нескольким бойкотам, однако проблема так и осталась неурегулированной до конца.
Как сам кодекс, так и цели его составителей критиковать трудно. Однако факт остается фактом: кодекс стал олицетворением всех проблем, которые связаны со смесями для искусственного вскармливания. Само его существование опирается на негативное предположение о том, что в отсутствие такого рода предписания Nestl и другие производители смесей будут причинять вред здоровью младенцев. Кодекс устанавливает целый ряд настолько строгих стандартов, что ни одна компания в мире никогда не сможет гарантировать их 100%-ное соблюдение. Например, согласно кодексу, любые промоакции с детскими смесями строжайше запрещены. Однако может ли Nestl гарантировать, что какой-нибудь владелец магазина в Индии не захочет продавать два пакета смеси по цене одного, чтобы стимулировать спрос? Тем самым кодекс как бы приглашает людей следить за его соблюдением, чем и начали охотно заниматься группы активистов, поскольку эти действия помогают удерживать мяч на их половине поля.
В конце 1990-х гг. Nestl научилась общаться со своими стейкхолдерами гораздо более грамотно. Именно на этой стадии с компанией сотрудничал в качестве консультанта и я. Основное содержание публичных заявлений Nestl касалось соблюдения компанией упомянутого кодекса. Например, были случаи, когда активисты утверждали, что сотрудники или продукты компании нарушали требования кодекса. По этим поводам проводилось расследование, результаты которого сообщались всем заинтересованным сторонам. Было опубликовано значительное число материалов, опровергающих обвинения против компании и восстанавливающих истину, как она видится компании. Это были собственные инициативы компании, подтверждающие соблюдение ею международных стандартов, однако по сути они представляли собой элементы оборонительной стратегии, которая отдавала контроль над проблемой на откуп группам общественных активистов, агрессивно настроенных против Nestl .
Лишь с 1999 г., когда представители Nestl начали участвовать в собраниях студенческих союзов Великобритании (поскольку студенческие союзы активно участвовали в организации бойкота продукции Nestl ), компания стала постепенно перехватывать инициативу. Хотя эти собрания часто превращались в ожесточенные дебаты, они сыграли для Nestl решающую роль. По сути дела, участие Nestl в собраниях студентов стало тем поворотным моментом, после которого общественная дискуссия о продукции Nestl начала вестись на приемлемых для компании условиях. Многие студенты и общественные активисты смогли впервые услышать неискаженную точку зрения на историю и важность смесей для искусственного вскармливания. И услышали они ее из уст сотрудников Nestl из развивающихся стран, причем многие из этих сотрудников сами были работающими матерями.
Ситуация с детским питанием Nestl по-прежнему остается темой, волнующей многих. История со смесями глубоко внедрилась в повестки дня целого ряда НГО, и нет никаких надежд на то, что она забудется в обозримом будущем. Например, некоторые благотворительные общества до сих пор отказываются контактировать с Nestl . Кроме того, известен как минимум один случай, когда благотворительная организация отвергла заманчивое предложение Nestl 2. Осталась и группа активистов, убежденных противников Nestl , Nestl политические интересы которых (да и работа тоже) связаны с поддержанием ненависти к Nestl . Однако эта угроза сегодня причиняет компании гораздо меньше неприятностей, чем она причиняла еще десять лет назад. Главная причина такой перемены состоит в том, что компания стала гораздо смелее выступать в поддержку своей продукции. Отныне обсуждение продукции Nestl стало вестись на приемлемых для компании условиях. Если раньше руководство Nestl думало: «Мы в состоянии доказать, что мы не такие плохие, как о нас думают», то сейчас отношение поменялось на совсем иное: «Мы гордимся тем, что производим очень важный продукт, спасающий человеческие жизни».
В истории с Nestl обнаружилось несколько интересных моментов, касающихся внутрикорпоративных стандартов. Многие компании, столкнувшись с угрозами, возникшими в результате обвинений или несчастных случаев, в качестве ответной реакции вырабатывают внутренние стандарты или принимают на себя обязательство выполнять те или иные внешние стандарты или кодексы (как это было в случае с Nestl ). Нет ничего плохого в том, что компания берет на себя обязательства и старается их выполнять. Однако не стоит забывать, что многие из этих стандартов (в том числе и требования Организации экономического сотрудничества и развития к международным компаниям, работающим в развивающихся странах) были вызваны к жизни инициативами разного рода благонамеренных организаций и опираются на какое-нибудь негативное предположение.
Предположим, некая международная компания публично заявила: «Мы не берем взяток». Уверен, что мне понадобится всего один месяц и не очень значительные ресурсы, чтобы произвести на свет документ, в котором подробно рассказывается, у кого и как эта компания на самом деле берет взятки. Компании отлично знают слабость такого рода заявлений, и поэтому они стараются делать их в максимально расплывчатой форме, например: «Политика нашей компании состоит в отказе от взяток, а если факт взятки обнаруживается, то мы немедленно принимаем соответствующие меры». Такая фразеология значительно менее убедительна, так как оставляет саму вероятность взяточничества и заставляет компанию увольнять тех, кто в этом замечен. И кстати, кто должен обнаруживать факт взятки?
Если вы работаете в крупной международной компании с десятками тысяч сотрудников и филиалами в развивающихся странах мира, то я готов поспорить на крупную сумму, что кто-нибудь в вашей компании за последний год давал или брал взятку. Становится ли ваша компания от этого плохой? Разумеется, нет. Надо ли вам принимать меры по этому поводу? Да. Можно ли впредь оградить себя от такого рода происшествий? Нет.
Все это отнюдь не означает, что соблюдение кодексов и стандартов — плохая идея (к тому же принятый в 2002 г. закон Сарбейнса-Оксли3 сделал такое соблюдение обязательным). Я хочу сказать, что всякий раз, когда вы заявляете что-нибудь вроде «наша компания не работает с поставщиками, которые платят своим сотрудникам менее 10 долларов в день» или «мы нетерпимо относимся к фактам взяточничества», вы тем самым как бы приглашаете желающих уличить вас в несоответствии слов делам, т.е. лжи. Репутацию приходится защищать, продвигаясь по очень скользкой дороге.
Управление рисками состоит не просто в урегулировании проблем, которые возникают по ходу деятельности компании. Главное — это получение контроля над ситуацией и ее восприятием в глазах общественности. Если над вами нависла угроза, то прежде всего возьмите ее под контроль. Сопротивляйтесь любым попыткам навязать чьи-нибудь условия, на которых станет обсуждаться угроза. Речь идет о вашей собственной репутации, поэтому подходите к проблеме позитивно и всегда будьте теми, кто их формулирует и придает им форму.
Глобальные риски требуют принятия мер с прицелом на долговременную перспективу
Подобно правительственным органам, руководство компаний предпочитает мыслить в терминах краткосрочной перспективы. К сожалению, причина этого кроется в необходимости зарабатывать деньги. Правительству очень непросто выделять средства на долговременные цели, когда эти же средства в краткосрочной перспективе могут принести значительный доход. Руководству компаний приходится сначала удовлетворять ближайшие финансовые потребности, а только затем оно задумывается о возможности долгосрочного финансирования. Исполнительный директор компании и министр в правительстве в среднем занимают свои кресла приблизительно один и тот же срок, и это обстоятельство заставляет их мыслить в терминах двух-четырех лет, а не двух-четырех десятилетий.
Ярчайший пример угрозы, решение которой требует долгосрочного подхода — глобальное потепление. Судя по всему, правительства стран нашли легкий для себя способ борьбы с этой угрозой — высокое налогообложение. Компании заметили, что потребители испытывают симпатию к «экологически грамотным» подходам, однако генерация прибыли в краткосрочной перспективе все равно остается для них задачей номер один. Все остальные игроки также думают и действуют с прицелом на краткосрочную перспективу — за исключением, возможно, НГО.
1 Краткое изложение предыстории см. в: Green S., Jones S., Sidgwick C. (July 2006). The Nestl issue from an evidence-based midwifery perspective, British Journal of Midwifery, 14 (7).
2 Благотворительная организация Breakthrough Breast Cancer заявила, что по этическим соображениям отвергла пожертвование объемом в один миллион фунтов стерлингов. См. журнал Ethical Performance (июль 2004 г.).
3 Федеральный закон США, принятый после ряда громких корпоративных скандалов (например, с компаниями Enron и WorldCom), по которому все открытые акционерные общества в США обязаны следовать строгим стандартам отчетности о своей деятельности.