На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
- Почему важно искать и подчеркивать отличия от конкурентов?
- Какие ошибки допускают российские компании при разработке стратегии?
- Почему разработку стратегии компании нельзя доверять маркетологам?
- Кто отвечает за стратегическое управление?
Важность позиционирования
Понятия позиционирования и дифференцирования введены в бизнес-лексику более 35 лет назад Джеком Траутом. Связанные с этими понятиями идеи Траута не только не устарели, а, наоборот, набрали и продолжают набирать новую силу. Тем не менее, несмотря на многократные повторения этих идей, Джек Траут часто сетует, что его никто не слышит. Слышать в первую очередь должны не маркетологи, а руководители компаний — лица, принимающие решения.
Однако некоторые компании все же используют теорию Траута в своей деятельности. Рассмотрим несколько практических примеров.
Судя по рекламной кампании 2004-2005 годов в России, MasterCard стала позиционировать себя как карта для ежедневных расчетов. Вариаций начала сюжета много, но окончание одно: существуют бесценные вещи, а для всего остального есть MasterCard. Точно так, как рекомендовали Джек Траут со Стивом Ривкиным в 11-й главе книги «Дифференцируйся или умирай!». MasterCard сумела опередить American Express и сделала серьезную заявку на владение атрибутом «повседневная карта» в противовес Visa c атрибутом «принимается везде».
Компания Unilever тоже вроде бы прислушалась к словам Джека Траута — и в разы сокращает количество своих торговых марок. Правда, одновременно Unilever затеяла не вполне понятный ребрендинг. Впервые в своей истории компания приняла решение продвигать корпоративный бренд, «растягивая» его на все виды выпускаемой продукции. Несколько лет назад Procter & Gamble (главный конкурент Unilever) проводила нечто подобное, когда показывала в конце каждого рекламного ролика свой логотип в виде медали. И все же P&G делала это только в отношении своих моющих средств, не трогая, например, чипсы Pringles или кофе Maxwell House. Видимо, Unilever и британские консультанты полагают, что людям, постоянно пьющим чай Lipton, будет приятно узнать или вспомнить о том, что привычный им чай выпускается производителем огромного количества стиральных порошков и прочих моющих средств. А потребителей дорогого Persil, должно быть, порадует, что и дешевый порошок Dosia производится той же компанией Unilever. Чтобы предположить ход мысли покупателя, не надо даже проводить исследований: «Вероятно, они просто насыпают одно и то же в разные упаковки». По словам британских консультантов, «дифференцирующая идея», которую Unilever закладывает в смену стратегии, — vitality (англ. «жизненная энергия»). Видимо, рекламные агентства не могут понять, как им творчески интерпретировать такую «точку отличия», так как рекламы с новым позиционированием пока что не видно (по крайней мере, в России).
К сожалению, российским маркам пока далеко до «способа дифференцирования № 1» — так авторы упомянутой книги называют овладение каким-либо важным атрибутом в той или иной категории товаров и услуг. Даже те, кому удается завладеть категорией, как правило, не знают, что с этим делать. Компания «ОстАлко» производит чистую воду, газированные напитки, водку разных наименований и коньяк «Шустовъ». Правда, компании, видимо, не хватило наименований для водки, и она решила зачем-то выпускать водку под коньячным брендом «Шустовъ». В компании искренне уверены в том, что известный бренд Шустова поддержит и водку с таким наименованием. Можете ли Вы представить себе водку Courvoisier или хотя бы «Белый аист»? А как Вам, например, коньяк Smirnoff, Absolut или «Столичный» с сохранением соответствующего водочного логотипа?
Одна из главных опасностей — отличаться ради того, чтобы отличаться. Справедливости ради скажем, что это не всегда получается плохо. В июне 2005 года впервые в истории Каннского фестиваля рекламы награда «Золотой лев» за рекламную кампанию досталась российской торговой марке. Рыбная пивная закуска BEERka новосибирской компании «Сибирский берег» дифференцировалась, обыграв слова «бирка» и beer (англ. «пиво»). Хотя эта остроумная кампания и была признана лучшей в мире, выглядит это все же как недолговечное отличие. На мой взгляд, теперь главное для этой компании — найти привлекательную дифференцирующую идею и ее аргументированное подтверждение. Иначе все может превратиться в краткосрочный «маркетинговый хит» по аналогии с музыкальными хитами-однодневками.
Не сомневаюсь, что рекламное агентство может предложить что-нибудь интересное с закуской СиBEERka. Главное, чтобы такая закуска действительно имела сибирские корни, была, например, сделана из какой-нибудь сибирской рыбы.
А вот ребрендинг авиакомпании «Сибирь» — плохой пример для подражания. S7 — не лучший выбор наименования для национального авиаперевозчика, так как это имя не запоминается и все продолжают называть авиакомпанию «Сибирью». Еще один далеко не лучший вариант — пиво «Сибирская корона» («сибирское» пиво не только не привлекает так, как «немецкое» или «чешское», но может и отталкивать). Если бы речь шла о пельменях — дело другое, здесь определение «сибирские» — на месте.
Не отдавайте стратегию маркетологам или рекламщикам!
Посмотрим, что получается, если стратегию разрабатывает рекламное агентство. Во время ответов на вопросы слушателей московского семинара Джека Траута представители одного крупного рекламного агентства пытались активно настаивать на правильности стратегии, разработанной ими для российского производителя электроники Polar. Идея, которую они уже реализовывали, состояла в «надежности каждого узла, каждого компонента изделий». Тогда мы обратились к залу и попросили тех, кто поверит в надежность российской электроники, поднять руки. Из нескольких сотен человек руки подняли только представители агентства и самой компании-заказчика. Очевидно, что можно потратить миллионы долларов, пытаясь сломать стереотипы, но стереотипы быстро не меняются, даже если использовать государственную пропагандистскую машину и иметь в запасе несколько лет.
- Так называемый ребрендинг, когда речь идет о новом логотипе и фирменном стиле.
- Новый слоган или целая рекламная кампания.
- Отладка организационных механизмов без предварительной выработки генерального направления развития (нельзя определять направления в процессе организационной реконструкции).
Что не является бизнес-стратегией
Рассмотрим еще пример того, что происходит, когда стратегию разрабатывают штатные маркетологи вместе с маркетинговыми агентствами, а руководители недостаточно активно в этом участвуют. Процитируем статью из газеты «Ведомости» о планах рекламных кампаний холдинга «Агрос», связанных с выведением на рынок новой торговой марки макарон: «Как стало известно «Ведомостям», из общего бюджета в $5 млн примерно $2 млн планируется потратить на поддержку бренда «Экстра-М», а $3 млн — на рекламу новой марки среднеценового сегмента «Ты и я». По словам директора по маркетингу бизнесблока «Продукция переработки зерна» группы «Агрос» Юлии Блинковой, в августе — сентябре был проведен тендер на рекламное обслуживание группы макаронных брендов, в котором приняли участие четыре агентства. Победителем стало агентство «МУВИ» (входит в ГК «Видео Интернешнл»), которое и займется разработкой креативной концепции и размещением рекламы брендов группы».
«Ты и я» — безусловно, нетипичное наименование для макаронных изделий, оно дифференцирует марку от других. Действительно дифференцирует, но вот только в каком направлении — положительном или отрицательном? Целевая аудитория была определена как женщины 30-40 лет с доходом (внимание!) выше среднего. Всё: дальше можно было ничего не предпринимать из-за ошибочного определения целевой группы. Ошибочного, потому что в России макароны — пища малообеспеченных слоев населения. А если и попадаются любители из тех, кто побогаче, то они покупают итальянские макароны (благо итальянские есть на рынке) и зовут их не «макаронами», а «пастой». Но агентство и компания, видимо, решили выдать на-гора целый букет ошибок при внешней правильности стратегических подходов. Они подвели базу под наименование и произвели на свет:
- упаковку бледно-серого цвета, которая показывала продукт в самом невыгодном свете (серым) и выглядела неаппетитной;
- рекламу приблизительно следующего содержания: мужчина приходит в гости к женщине с букетом цветов, она его кормит макаронами, они едят их вместе — и счастливы; другой вариант: усталый муж пришел с работы, получил тарелку макарон — и усталость как рукой сняло, мир да любовь.
Очень профессионально была разработана и реализована стратегия поставки товара в большое количество торговых точек: были заинтересованы материально и торговые представители, и владельцы магазинов, которым к тому же показывали миллионный медиаплан, подкрепленный демонстрацией роликов по телевидению. Что получилось в итоге? Макароны не продавались, но благодаря соглашению о мерчандайзинге занимали места на полках. Затем терпение владельцев магазинов лопнуло, и они стали требовать отзыва товара, но оптовики отказались. Тогда магазины просто устроили распродажу этих макарон по бросовым ценам. Товар с удовольствием приобрели пенсионеры — и все на этом закончилось.
Что является бизнес-стратегией
По сути дела только позиционирование и есть бизнес-стратегия: исключительно на этой основе можно о чем-то думать в плане развития. Если мы хотим занять или укрепить определенную позицию в сознании и имеем реальную возможность это сделать, то данное решение и определяет все остальные организационные и коммуникативные усилия.
Здесь уместно вспомнить афоризм отца бизнес-консалтинга Питера Друкера: «Гораздо важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно». Неверная стратегия обошлась компании, по оценкам экспертов, в три миллиона долларов США, потраченных только на рекламу, а еще средства вкладывались в разработку и производство продукции, а также упаковки. Говорят, ответственный за проект маркетолог, пришедший в «Агрос» из сети парфюмерных магазинов, попробовал применить к макаронам приемы, приносящие успех в парфюмерии. Не тут-то было. Могу предположить, что руководство «Агроса» расслабилось: как же, «опытный и успешный маркетолог появился — он знает, что надо делать».
Как Генеральному Директору не допустить подобных ошибок? Об этом ниже.
-
Говорит Генеральный Директор
Денис Садовский
Генеральный Директор агентства Imageline, Москва
Определение стратегии компании — обязанность ее высшего руководства, ее первого лица. Даже если для исследования возможных направлений развития и привлекаются внутренние ресурсы или внешние консультанты, все равно за сделанный выбор отвечает высшее руководство. Именно так Nokia от производства бумаги (специализация компании более ста лет назад) двигалась к резиновым изделиям, кабелям, а затем электронике и сотовым телефонам. И именно так IBM ушла от производства персональных компьютеров.
Точно так же именно первое лицо (Генеральный Директор, президент или владелец) должно следить, чтобы текущие рекламные кампании не противоречили друг другу, а дополняли и развивали рекламируемую торговую марку. Иначе можно получить падение продаж, как случилось с «Бочкаревым» после смены кампании «Правильное пиво» на рекламный ролик, в котором сборщики хмеля исполняли хореографические композиции на тему сельхозработ. Другое возможное последствие таких метаний — каждая рекламная кампания будет восприниматься отдельно от последующей и никакого накопления эффекта и развития торговой марки не будет.
Самое сложное — дать краткое и понятное определение тех ценностей, которые связаны с данной торговой маркой. Если такое определение удается найти, а затем донести до потребителей и закрепить в их сознании, торговая марка становится брендом. При этом важна последовательность: уже никто не помнит, что сигареты Marlboro вначале были дамскими, но текущий образ этого бренда всем известен. В то же время смена акцента в продвижении Volvo с безопасности и надежности на некие довольно абстрактные «100% драйва, 100% свободы, 100% успеха. Жизнь без компромиссов» отнюдь не бесспорна. Эти атрибуты сливаются с лозунгами других производителей («Управляй мечтой», «Дизайн определяет характер», «Интеллектуальная роскошь», «И целого мира мало», «Взаимное понимание свободы», «Превосходя ожидания»), которые также не слишком выделяют свои торговые марки.
Иными словами, чтобы текущая рекламная кампания несла некую идею, которая развивает торговую марку, нужна убежденность в верности выбранной стратегии и независимость. А этими качествами обладает только высшее руководство.
Директ-маркетинговое агентство Imageline входит в группу компаний Imageland. ГК Imageland — эксклюзивный представитель интересов транснациональной сети Edelman Public Relations World Wide в России и странах бывшего СССР.
Кто должен заниматься разработкой стратегии
Многие книги по бизнесу, адресованные непосредственно владельцам и высшим руководителям, содержат ценные указания, как надо вести стратегические разработки. Я постоянно стараюсь показать, что работа с брендом — это приоритет высшего руководителя и что Генеральный Директор и есть главный бренд-менеджер. Об этом говорят почти все зарубежные и отечественные консультанты по маркетингу и брендингу. Вместе с тем, вспоминая всех своих клиентов и других руководителей компаний, я понимаю, что эти талантливые, обладающие опытом и потрясающей деловой интуицией люди не станут или не смогут сами заниматься разработкой стратегий брендов. Во-первых, у них нет на это времени, во-вторых, главное для них — финансы, затем в списке значимых задач идут отношения с властями, производство, менеджмент, правовые аспекты и, наконец, люди. Даже если они говорят о стратегии и маркетинге, ни того, ни другого в их сознании просто не существует (психологи считают, что если какой-то установки или цели нет в числе первых пяти приоритетов человека, то данного аспекта в его сознании нет вообще).
Сегодня уже многие не задумываются над происхождением слов «стратегия» и «тактика» в маркетинговой терминологии. Слова эти — военные термины, и своим появлением в маркетинговом словаре они в значительной степени обязаны все тому же Джеку Трауту. Само слово «позиционирование» Траут также заимствовал из военной науки. Логика проста: в бизнесе идет настоящая битва с конкурентами, «битва за умы».
Великие полководцы были не просто великими стратегами — они воплощали свои стратегии, и лишь тактические вопросы иногда разрабатывали подчиненные. Великие побеждали, так как их стратегии реализовывались неукоснительно. Удачливые бизнесмены, такие как Билл Гейтс (Microsoft), Акио Морита (Sony), Ричард Брэнсон (Virgin), Рэй Крок (McDonald’s), Чарльз Шваб (Charles Schwab & Co), уделяли и уделяют огромное внимание стратегиям своих компаний и их реализации.
Обратите внимание на очевидную вещь: большая часть остальных компаний менее успешны. Даже «монстры» вроде Coca-Cola или Volvo допускают трагические ошибки, а у компании McDonald’s появились проблемы как раз после ухода на покой упомянутого Рэя Крока. Просто в других компаниях стратегии либо нет и в помине, либо (в лучшем случае) вся стратегическая ответственность переложена на отдел развития или службу маркетинга. А этого делать, уважаемые Генеральные Директора, ни в коем случае нельзя.
Я не хочу сказать, что все штатные маркетологи — недостаточно компетентные люди. Дело в другом. Я бы выделил шесть веских причин, по которым директор по маркетингу, даже если он занимает должность вице-президента, не может и не должен разрабатывать стратегию (см. «Почему маркетологи компании не должны самостоятельно разрабатывать стратегию»). Разумеется, речь не идет об отстранении его от этой работы. Нужно, чтобы он участвовал в процессе, координировал его, обладая совещательным голосом. Кстати, Джек Траут со всеми шестью пунктами согласился, равно как и с «нулевым», утверждающим, что подавляющее большинство владельцев и топ-менеджеров крупных и средне-крупных компаний никогда в жизни не станут сами серьезно заниматься разработкой стратегий позиционирования.
Как отмечалось выше, исторически сложилось так, что маркетинг не оказался в числе приоритетов руководителей компаний — и такое положение сохраняется до сих пор (не только в российском бизнесе). По-прежнему, на первых местах финансы, производство, продукция. Думаю, дело здесь в инерции традиционного мышления.
По моему опыту, оптимальный состав разработчиков стратегии включает три слагаемых:
- Руководитель или владелец компании.
- Отдел маркетинга фирмы во главе с директором по маркетингу.
- Внешние консультанты по стратегии.
Сегодня произвести хороший продукт — дело техники, а вот чтобы успешно и долго его продавать, необходима целостная стратегия компании, а также стратегия брендинга компании. Только это обеспечит компании стабильность. А значит, это задача первой важности для Генерального Директора.
Почему маркетологи компании не должны самостоятельно разрабатывать стратегию
Первая причина. У директора по маркетингу нет необходимой власти и ресурсов для полноценного воплощения стратегии в жизнь. Руководитель производства видит в нем человека, который мешает производственному процессу; финансовый директор и главный бухгалтер считают его главным растратчиком и стараются не давать ему денег; и т. д.
Вторая причина. У руководителя отдела маркетинга (и тем более — отдела рекламы) по определению иное видение ситуации по сравнению с владельцем или Генеральным Директором: ведь от него и его отдела ожидают высоких текущих результатов. А это ставит на первое место тактику.
Третья причина. Директор по маркетингу и маркетологи не всегда уверены, что проработают в компании столько лет, чтобы имело смысл продумывать долгосрочную стратегию. Даже если директор по маркетингу задержится в одной компании и создаст нечто вразумительное, то пришедший на его место новый директор приложит все усилия, чтобы изменить установившиеся процедуры — в угоду все тому же «моментальному» результату, который он должен выдать, чтобы пройти испытательный срок. Это объясняет столь частые шараханья из стороны в сторону компаний и брендов.
Четвертая причина. Отдел маркетинга любой компании перегружен оперативной работой. Это не дает возможности вздохнуть, оглядеться по сторонам, просто сесть и подумать, покопаться в Интернете, почитать внимательно специальную литературу.
Пятая причина напрямую взаимосвязана с предыдущей. Для того чтобы в стрессовой обстановке перегрузок обеспечить ритмичную работу, директору по маркетингу нужны навыки администратора. Разработка же стратегии требует аналитического склада ума и творческого потенциала. Как известно, чрезвычайно редко можно найти человека, который все делает одинаково хорошо.
Шестая причина. Для разработки стратегии необходим объективный взгляд со стороны, которого, к сожалению, не может быть у директора по маркетингу и его сотрудников. Они варятся в собственном соку и всегда думают о своем продукте лучше, чем потребитель. И положение своего бренда на рынке они оценивают выше. Так, по моему неформальному блицопросу ответственных маркетологов крупнейших пивных компаний Москвы в 2002 году, сумма их оценочных долей рынка вместо 100% оказалась равна 230%.
Материал предоставлен автором статьи
-
Говорит Генеральный Директор
Евгений Чернов
Генеральный Директор ООО «Дэт Норске Веритас», Москва
Стратегия в той или иной сформулированной форме возникает как результат некоторого циклического процесса, включающего в себя анализ, собственно выбор стратегии и внедрение (См. статью «Разработка стратегии: практический опыт», № 4 — 2006). Причем наиболее долгий и трудоемкий из этих этапов — внедрение — также дает информацию для совершенствования и разработки стратегии. Например, в DNV стратегический план разрабатывается на срок четыре — семь лет и подвергается ежегодному анализу. Безусловно, организация в процессе разработки стратегии, особенно на этапе стратегического анализа, может получить существенную помощь от компетентных консультантов или штатных специалистов. Но именно помощь, не более того…
По моему глубокому убеждению, весь процесс стратегического менеджмента, включая разработку стратегии, — это главная область ответственности высшего руководства. Генеральный Директор, который внедряет и исполняет стратегию, разработанную без его активного участия консультантом или группой подчиненных, — это нонсенс.
К сожалению, сегодня в России далеко не всякий Генеральный Директор оказывается в состоянии профессионально работать со стратегией.
ООО «Дэт Норске Веритас» представляет Det Norske Veritas (DNV) — независимый фонд, основанный в 1864 году. В России — с 1994 года. Ведет деятельность более чем в ста странах. Является одним из крупнейших морских регистров, осуществляет технический консалтинг для нефтегазовой отрасли, консалтинг по менеджменту риска, сертификацию. Количество сотрудников — 6400 (в России — 50 человек).
Распределение ответственности при разработке стратегии: типичные ошибки
Михаил Кларин
Ведущий эксперт Российского института директоров, Москва; ассоциированный партнер The N. Y. Consulting International, Inc., USA
«Стратегия — это я!»
За стратегию принимается мнение первого лица. Остальные подают идеи в качестве «материала». Результаты зависят от одаренности первого лица и последовательности реализации его установок. При желании кто-либо из топ-менеджеров может быть объявлен ответственным за искаженную информацию или за невоплощение намеченного.
«Стратегия — это мы!»
Стратегия формулируется «от коллективно желаемого», как план. Ответственность за реализацию стратегии обычно делится на всех, по принципу фукнкциональной привязки топ-менеджеров к разделам плана. Результат определяется мерой совпадения желаемого и реального, обычно вероятность совпадений выше, пока рынок быстро растет.
«Один написал, другой поправил, третий дополнил…»
Стратегия формируется как сборный текст — документ, фрагменты которого готовят топ-менеджеры по разделам. Механизмы коллективной разработки и согласования стратегии не включаются; взамен проводится многоступенчатое редактирование и согласование текста, которое создает иллюзию вовлеченности всех. Ответственность — псевдоколлегиальная, по сути, каждый отвечает за свой раздел, но не за целостное представление о бизнес-ориентирах компании.
«Концерт состоится в любую погоду!»
Не уделяется достаточного внимания оценке рисков реализации, необходимых ресурсов (финансовых, производственных, кадровых и др.). Вероятность неприятных сюрпризов высока. Ответственность обычно «накладывается» волевым порядком на кого удобнее.
«Дадим задание…»
Подготовка стратегии дается как задание группе сотрудников-специалистов (например, под руководством директора по маркетингу). Затем стратегия «заслушивается» и утверждается. Воплощение обычно непоследовательно, так как все топ-менеджеры продолжают работать по-старому. Ответственность впоследствии можно возложить на директора-разработчика или его сотрудников… Только смысла в этом уже не будет.
«Это все консультанты…»
Подготовка положений стратегии отдается внешним консультантам. Топ-менеджмент может всегда сослаться на то, что эти умные головы придумали хорошо, но не для нас… Возложить ответственность оказывается не на кого.