* Всего материалов на сайте:3,240

Обратная сторона Луны

07.05.11

Империя Александра Македонского, которая при его жизни простиралась на пол мира, пала не под ударами внешних сил. Она распалась из-за внутренних противоречий и отсутствия великой объединяющей идеи. Олицетворением идеи был лишь Александр. С его уходом стройный мир рассыпался как карточный домик.

Итак, мы говорим о брендах – мирах (идеях, системах) чрезвычайно сложных и дорогостоящих. Требующих кропотливой работы изо дня в день. И так годами. И под ударами внешних стихий.

Как сделать, чтобы эта идея не раздиралась на части внутренними противоречиями? Как обеспечить бренду надежный тыл?

Сейчас ни для кого уже не является открытием, что такой организм как бренд требует тщательного управления как стратегического, так и оперативного. И понятно, что львиная доля усилий приходится на управление рыночными показателями бренда – показателями известности, узнаваемости, воспринимаемого качества… Их много и все они чрезвычайно важны.

Но управление брендом подразумевает и формирование внутренней системы организационной поддержки, которая включает в себя структурные вопросы: управляющего (бренд-менеджера), команду специалистов, информационные потоки, и т.д.; и вопросы, связанные с корпоративной культурой – стандарты,
Обратная сторона Луны — Теория и практика маркетинга, исследования рынка, бренд-менеджмент, реклама, архивы маркетинговых журналов, книги и статьи, анализ комментарии, обсуждения

о проекте | авторам | рекламодателям | контакты Обратная сторона Луны
Энциклопедия маркетинга
Обратная сторона Луны
Поиск по сайту поиск
расширенный поиск
Компании
каталог
семинары
новости и пресс-релизы
форум
вход на форум
новые сообщения
Магазин
Бизнес-планирование
МаркетингМикс
Экспресс-бюджет
Подписка на новости

подписаться

подробнее о подписке
Главная
> Маркетинговые коммуникации
> Брэндинг
Версия для печати Обратная сторона Луны
Обратная сторона Луны

Андрей Длигач, к.э.н., Председатель Совета Директоров группы консалтинговых компаний MDN Group, www.mdn-group.com, Наталия Писаренко, к.э.н., управляющий партнер группы MDN
Журнал «Маркетолог» № 1, 2004 г., www.marketolog.ru

Империя Александра Македонского, которая при его жизни простиралась на пол мира, пала не под ударами внешних сил. Она распалась из-за внутренних противоречий и отсутствия великой объединяющей идеи. Олицетворением идеи был лишь Александр. С его уходом стройный мир рассыпался как карточный домик.

Итак, мы говорим о брендах – мирах (идеях, системах) чрезвычайно сложных и дорогостоящих. Требующих кропотливой работы изо дня в день. И так годами. И под ударами внешних стихий.

Как сделать, чтобы эта идея не раздиралась на части внутренними противоречиями? Как обеспечить бренду надежный тыл?

Сейчас ни для кого уже не является открытием, что такой организм как бренд требует тщательного управления как стратегического, так и оперативного. И понятно, что львиная доля усилий приходится на управление рыночными показателями бренда – показателями известности, узнаваемости, воспринимаемого качества… Их много и все они чрезвычайно важны.

Но управление брендом подразумевает и формирование внутренней системы организационной поддержки, которая включает в себя структурные вопросы: управляющего (бренд-менеджера), команду специалистов, информационные потоки, и т.д.; и вопросы, связанные с корпоративной культурой – стандарты, нормы, ценности – все то, что обеспечивает «эмоциональную» поддержку бренда внутри компании.

И если мы говорим о годах работы и миллионах долларов на создание рыночного капитала бренда, то почему считаем систему внутренней поддержки как бы данной нам свыше, уже заведомо существующими?

Особенно в условиях отечественного бизнеса, где зачастую проблемы организационной эффективности и корпоративной культуры не являются значимыми категориями, если вообще существуют.

    «Очень многие компании пребывают в состоянии бесцельного дрейфа, ничего конкретного собой не символизируют. Лишенные «организационной души» и четкой стратегической позиции, они как будто пребываю в состоянии вечной распродажи или занимаются беспорядочным расширением каналов сбыта»

    Дэвид Аакер

К чему приводит такой процесс?

Систематизировав внутренние проблемы управления брендами можно выделить наиболее типичные для наших реалий

  1. Недостаточная поддержка со стороны руководства. Отношение к бренду как к тактическому инструменту.
  2. «Бюджет есть – денег нет» Как часто утвержденный и подписанный бюджет на продвижение (исследования, …) остается только документов в папке? И каждый счет – необходимость опять доказывать целесообразность инвестиций.
  3. Разные представления внутри компании о бренде, его идеях и целях. Проблемы взаимодействия с финансовыми, производственными, административными и другими службами.
  4. Отсутствие команды. Отсутствие мотивировки для продвижения брендами всеми и/или некоторыми сотрудниками компаниями, что зачастую проявляется в скрытом или явном саботаже.
  5. Противоречивость внутреннего и внешнего имиджа бренда. Восприятие компании и ее персонала потребителями слабо согласуется или, хуже того, противоречит воплощаемому компанией на рынке имиджу бренда.
  6. Восприятие бренда как тактического инструмента («еще один удачный рекламный ход»). Соответственно при возникновении у руководства новой идеи, финансовый поток перенаправляется.
  7. Зависимость идеи бренда от личности бренд-менеджера. Иногда приводит к полной смене концепции при ротации персонала. Зачастую бренд-менеджер является единственным носителем его идеи и, в случае ухода бренд-менеджера, теряется бренд.
  8. Чрезмерная «влюбленность» в бренд в ущерб рыночным реалиям. Источником проблем является отсутствие реальной рыночной информации или нежелание проводить необходимые изменения в стратегии управления брендом (а иногда и ликвидации).

Становится очевидным, что помимо разработки гениальных программ маркетинга, направленных на целевые рынки компании, у бренд-менеджера существует еще одна, не менее значимая задача – формирование организационной поддержки для бренда. Такая задача, в принципе решается стандартными маркетинговыми инструментами, только направленными внутрь организации, а не вовне.

И ключевой задачей в этом процессе является задача внутреннего позиционирования. А инструментом реализации такой позиции, естественно, является процесс внутренних коммуникаций.

    Основная идея – бренд менеджер, как внутренний коммуникатор бренда и лидер внутрифирменной команды.

Следовательно, основная задача бренд-менеджера – создание капитала бренда путем выбора позиции, создания имилда бренда и его воплощение посредством коммуникаций – имеет две одинаково важные и взаимозависимые составляющие. Одна из них направлена на рынок. Вторая – внутрь компании, а именно: посредством инструментов внутреннего маркетинга (как организационных, так и коммуникационных) добиться общности целей и осознания каждым своей роли в формировании капитала бренда и, в конечном итоге, его рыночного успеха. А формирование рыночного имиджа бреда зависит от каждого сотрудника компании.

Таким образом, внутреннее позиционирование – то, отношение к бренду, то представление о бренде, которое мы хотим создать у различных целевых аудиторий внутри компании (руководство, акционеры, финансовая и производственная служба, весь персонал). Цель – сделать каждого из сотрудников активным носителем идеи бренда.

К примеру, джинсы и свитера сотрудников Apple Computer – отражение рыночного позиционирования компании как «дружественной» и «неформальной» («Think different»). Строгий корпоративный стиль сотрудников IBM – стремление компании к имиджу профессионала, решающего самые сложные задачи.

Классическая модель бренд менеджмента Модель лидерства бренда.
От тактического к стратегическому менеджменту
Перспективы Тактические и реактивные Стратегические и на уровне далекой мечты
Статус бренд-менеджера малоопытный
короткий горизонт времени (как ожидаемый срок работы в организации)
Высокий статус в организации
длинный временной горизонт
Концептуальная модель Имидж бренда Капитал бренда ( equity )
Фокус Краткосрочное финансирование Измерение капитала бренда ( measures )
От ограниченному к широкому фокусу
Продуктово-рыночная диапазон Отдельные продукты и рынки множественные
Структура бренда простая Комплексная архитектура бренда
Количество брендов Фокус на отдельном бренде Фокус на категории – множественные бренды ( multiple )
Country scope Отдельная страна Глобальные перспективы
Коммуникативная роль бренд-менеджера Координация ограниченных инструментов Лидер команды of multiple communication option
Коммуникативный фокус Внешний/ потребитель Внутренний как и внешний
От продаж к brand identity как ведущей стратегии
Ведущая или ключевая стратегия Продажи и доля рынка Идентификация бренда ( brand identity )

Очевидно, что классическая модель, широко используемая многими отечественными предприятиями, ориентирована, к сожалению, на решение лишь тактических задач. И рассматриваем идею создания бренда как еще один удачный (хорошо, если так) рекламный ход.

При всех достоинствах модели лидерства бренда, расширим ее концепцию с учетом задач, стоящих перед внутренним маркетингом.

Обратная сторона Луны

Рисунок. Концепция управления брендом на основе модели «Обратная сторона Луны»

Становится очевидным, что в этом случае модель управления брендом трансформируется в двухполюсную модель, в две взаимосвязанные сферы – видимую потребителем и скрытую от его восприятия. Эта, скрытая часть, – «обратная сторона Луны» – олицетворяет собой внутреннюю работу, формирующую стратегическую позицию бренда внутри организации.

А внутреннее позиционирование, как всегда, начинается с выделения целевых аудиторий. И это уже не потребители, а сотрудники компании и ее партнеры.

Например, наиболее типичным набором целевых аудиторий внутри компании является:

  • руководство
  • различные функциональные подразделения
  • весь персонал
  • акционеры (владельцы)

В некоторых случаях их может быть и еще больше. Целевые аудитории выделяются исходя из анализа их интересов и «клановых» целей с одной стороны и на основе личностных характеристик с другой.

На следующем этапе для каждой из целевых аудиторий формируется адекватное отражение стратегической позиции бренда путем соответствующих коммуникационных инструментов.

В самом простом случае вспомним старую, добрую аксиому любого маркетолога: «если хочешь достигнуть успеха, определи, кто твоя целевая аудитория. Выясни, на каком языке она разговаривает. Выучи этот язык. Переведи свою гениальную программу маркетинга на этот язык. А дальше… все как по нотам.»

К примеру, компания Utel имеет целое подразделение, занимающееся только вопросами внутреннего маркетинга. И программа коммуникаций компании – это реализация как внешнего (рыночного), так и внутреннего (внутрикорпоративного) позиционирования.

Общую схему этапов такого процесса можно представить следующим образом:

Обратная сторона Луны

При этом все реализуемые действия должны иметь перед собой следующие цели:

Осведомленность. Каждый сотрудник должен знать и правильно интерпретировать позицию бренда.

Понимание. Как каждый сотрудник, так и команда в целом должны понимать цели, видение и позицию бренда на рынке.

Вовлеченность. Позиционирование должна затрагивать каждого работника компании. Начиная от секретаря и заканчивая высшим руководством. Все должны безукоризненно следовать марочным обещаниям.

Вдохновение. Реализация вовлеченности невозможна без вдохновения и видения марки глазами покупателя.

Направленность. Команда должна быть обеспечена стандартами и нормами поведения, реализующими позицию бренда.

Гибкость. Эвалюция рыночной позиции бренда требует развития внутрифирменного отношения к бренду.

В компании CDV, первом дистрибьюторе уже упомянутой Apple Computer в Украине, например, формировалась командная сопричастность к продвижению бренда. И каждое собрание сотрудников заканчивалось простой речевкой:

    «Who is number one in Ukraine?» — говорил генеральный директор
    «CDV!» отвечали сотрудники

Правильное внутреннее позиционирование, адекватное потребительским предпочтениям – залог успешного внешнего позиционирования. Чем ближе наше самоощущение будет к ожиданиям потребителей, тем точнее наше позиционирование воплотиться в реальном товаре и тем точнее реальный товар будет воспринят потребителем.

Обратная сторона Луны

Какими мы хотим быть
Какие мы по нашему мнению («Что мы из себя строим»)
Какие мы на самом деле
Какими нас видят
Какими нас хотят видеть («Кто им нужен»)

Понятно, что разработка конкретных действий по реализации внутреннего позиционирования – тема для отдельного обстоятельного разговора. Отметим только, что для реализации концепции внутреннего позиционирования бренда необходимо решение следующих задач.

  1. Обеспечение приверженности к бренду и поддержки со стороны руководства.
  2. Создание межфункциональной команды. Внедрение проектных принципов организации и управления.
  3. Интегрированный подход к созданию стратегии для вовлеченности каждого сотрудника.
  4. Реализация стратегии внутренних коммуникаций. Например: личное общение, корпоративные газеты и сайты, тренинги, формальные и неформальные встречи.
  5. Обеспечение системы обратной связи и оценка эффективности внутреннего позиционирования.

Необходимо отметить, что такая схема естественным образом распространяется и на сеть посредников компании и ее партнеров.

Внутреннее позиционирование редко приносит лавры великого завоевателя. Но каждый Ваш шаг к созданию команды «продвигателей» бренда внутри компании воздастся сторицей успехом Вашего бренда. Важно начать – и узел внутренних противоречий будет развязан.

Похожие новости: