* Всего материалов на сайте:3,161

Эволюция клиенториентированных технологий

13.03.10

Кто был первопроходцем клиенториентиртованных технологий? Александр Македонский, который по имени обращался к своим 30000 воинам, и это помогало ему выигрывать сражения, или средневековый бакалейщик, который знал всех своих клиентов в лицо… Поэтизировать тему ориентации на клиента можно сколько угодно, а если серьезно, то потребность в осознанных клиенториентированных технологиях, возникла гораздо позже. Сам по себе клиент (покупатель) стал играть роль в экономике, когда появились излишки производства, и производители были вынуждены их продавать. Правда о клиенториентированных технологиях тогда и речи не шло, ведь все друг друга знали, и других продаж, кроме адресных, попросту не было. Более того, розничная торговля и оказание мелких услуг всегда основывались на личных отношениях между покупателем и продавцом. Сейчас такой подход называется «персонализацией». Клиенториентированные технологии в современном понимании возникли гораздо позже. И причин их возникновения несколько.
Этап первый. «Его величество клиент»

Конец 80-х — раннее начало 90-х. На просторах бывшего СССР заканчивается период повального дефицита, появляется большое количества новых продуктов и услуг, спрос на которые пока еще превышает предложение. Пока спрос на стандартные товары был неудовлетворен — уровень конкуренции был низок, а рынки сбыта росли вместе с ростом предложения товаров и услуг. Понятно, что в этих условиях в лояльности клиента и построении долгосрочных отношений с ним никто пока не нуждался. При этом каждый конкретный сотрудник занимался «своим» направлением «от и до», а технология же взаимодействия с клиентами была никому не интересна, кроме этого сотрудника. Но длился этот период недолго, и в начале 1990-х годов уже нужно было задумываться о том, как привлечь клиента, ведь как известно с переходом любого рынка в фазу насыщения это становится первоочередной задачей любого бизнеса. Предприниматели поняли, что клиент — единственный источник прибыли компании и основа ее дальнейшего развития.

Западная экономика шла этим путем уже несколько столетий. Эпоха стандартизированного сервиса там уже давно сменилась ориентацией на клиента. Прогресс привел к тому, что даже такие ухищрения, как низкая цена, массовая реклама и традиционный маркетинг уже не гарантировали успешных продаж даже при наличии платежеспособных покупателей. Классическая маркетинговая теория потерпела фиаско во многих своих традиционных практиках, что и предопределило появление «маркетинга отношений» в начале минувшего десятилетия. Таким образом, получила путевку в жизнь клиенториентированная стратегия, которая возникла в результате эволюции технологий маркетинга.

Старая как мир идея уникальной идентификации личности человека теперь начинает носить утилитарный характер, целью которого является стремление «выжать» максимум из каждого покупателя. Но и клиент теперь становился полноправным партнером компании, и если раньше он получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строил свое отношение к компании в целом — как к партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам.

Первым шагом к разработке программного обеспечения клиенториентированного маркетинга стало понимание того, что маркетингу для идентификации клиента нужна дополнительная информация, которую нужно где-то хранить, и инструментарий, с помощью которого эту информацию можно обрабатывать. В ответ на необходимость персонализированного обращения к многочисленным клиентам и возник «маркетинг баз данных» — предшественник CRM-технологий. Базы данных позволяли вести процесс создания, пополнения и обновления информации о клиентах, покупателях, поставщиках в целях установления и поддерживания контактов с ними для совершения сделок и повышения конкурентоспособности. Появляются первые программы лояльности, целью которых было привлечение и удержание уже существующих клиентов.
Этап второй. Сегментация

Но здесь многие старательные компании поджидала «ловушка». Дорогостоящие программы лояльности реализуются, клиентские базы растут, а прибыль, почему-то не прибавляется. Вместе с этим к компаниям приходит осознание того, что клиенты бывают разные, и тратить время на персональное общение с определенными категориями клиентов совершенно не стоит. Именно так компании поняли, что сегментация клиентской базы имеет такое же важное значение, как и идентификация клиентов. Так был сделан второй шаг — компании приступили к категоризации своих клиентов, стали классифицировать их по таким параметрам, как демография (доход, образование, семья), поведение (предпочтительные покупки и постоянство) и степень ценности и связанные с ней показатели, показывающие, чем рискует компания в случае переманивания данного клиента конкурентами.

Примерно тогда же начали пользоваться правилом «80/20», которое гласило, что 80% прибыли приносят всего лишь 20% клиентов, и лучше уделить больше внимания именно им. Кроме того, были сделаны и другие эмпирические выводы, которые тоже оформились в правила. Например. Было замечено, что большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (если клиент «ушел» раньше, то он принес убытки). Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль на 80-100%. Около 50% существующих клиентов не прибыльны исключительно из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Именно так приоритеты бизнеса очередной раз изменились от задачи привлечения новых клиентов к задаче удержания существующих, а также построению грамотных взаимоотношений с ними. Третий шаг был уже совсем предсказуем — большое значение приобрела идентификация характеристик, присущих особенно ценным для компании клиентам, которых компания всеми силами стремится удержать. Каждая из таких характеристик стала использоваться как своеобразный фильтр для анализа большого числа потенциальных клиентов, позволяющий расставить приоритеты в маркетинговых усилиях.

Вскоре основной упор в маркетинге начал делаться на возможность установить последовательные и персонализированные коммуникации с лучшими и потенциально лучшими клиентами компании, чтобы укрепить их лояльность. Часть передовых компаний пошла еще дальше, углубляя и индивидуализируя свое представление о клиенте. Управление индивидуальными взаимоотношениями с клиентом (One-to-One Customer Relationship Management) помогало компании персонифицировать клиентов настолько, что точки соприкосновения клиентов и компании стали индивидуализированы с учетом уникальных особенностей клиента, его стиля жизни, поведения и предпочтений. Все это стало началом эры «клиенториентированного маркетинга».

По сути, концепция CRM — это всего лишь очередной этап эволюции маркетинга, его новая упаковка, соответствующая высококонкурентному состоянию рынка. И изначально определение концепции CRM существенно отличалось от сегодняшнего: оно было ориентировано на потребности отделов маркетинга. Однако понятие CRM быстро расширилось, включив в себя бизнес-процессы, которые имеют какое-либо отношение к клиенту. Роль катализатора в распространении нового течения стали играть информационные технологии, радикально меняющие любые (и не только связанные с маркетингом) способы организации управления. Хотя CRM в чистом виде является общей стратегией ведения бизнеса, не последнюю роль в ее внедрении играют информационные технологии, а понятия маркетинга отношений и CRM соотносятся как душа и тело и не могут существовать раздельно. Не случайно, название соответствующего программного обеспечения — Customer Relationships Management (CRM) — стало синонимом практической реализации маркетинга отношений на предприятии.

Основатели этой концепции и авторы бестселлера «Будущее в варианте «один на один» Д. Пепперс и М. Роджерс, считают, что будущее маркетинга лежит во взаимоотношениях с потребителями, а будущая роль маркетологов — в управлении этими взаимоотношениями. Маркетолог, работающий в варианте «один на один», не будет стараться продавать свой единственный продукт максимально возможному числу потребителей. Вместо этого он будет стараться продать одному потребителю как можно больше продуктов за растянутый период времени, используя для этого различные продуктовые линии.
Как лучше делить клиентов

Сегментация для отбора лучших клиентов проводится на основе анализа характеристик клиентов. На современных предприятиях имеется база данных характеристик клиентов, которая дает возможность структурировать рынки и находить потребителей под конкретное товарное предложение. Классический маркетинг при сегментации берет в расчет гео- и демографические факторы, что дает возможность проводить географическую, демографическую и геодемографическую сегментацию. Это дает ключ к спросу на продукт, но не определяет лучших клиентов. Другой аспект определяет психографическая сегментация, которая сфокусирована на анализе самовосприятия клиентов/потребителей. Такой вид сегментации, часто используемый в комбинации с другими, обеспечивает обзор широкого диапазона групп. Но для изучения самых интересных клиентов следует по-другому подходить к изучению этих вопросов.

Согласно теории маркетинга, сегментацию нужно начинать с изучения потребностей клиентов в отношениях. Одни клиенты предпочитают постоянство разнообразию, другие же наоборот. На основании этого можно выделить две категории, которые об очень многом говорят поставщику:

  • потребность в стабильности;
  • потребность в поисках нового.

Анализ первичных мотиваций клиента дает возможность более основательно понять каждый тип. Параллельно можно определить приемлемость этих мотиваций для компании.

  • Самая низкая цена предложения. Эта мотивация ведет к потребности лучшей сделки на основании ценового предложения. Для компании этот подход ценен, так как позволяет увеличить объем продаж. Эти организации одержимы стремлением получить лучшую сделку. Цена для них является определяющим аспектом, что ведет к рассмотрению купли-продажи как формы конфликта. У них всегда есть обновленные прайсы всех поставщиков.Такие клиенты не придают почти никакого внимания возможности развития отношений. Ситуация следующая: при закупке больших партий продукции требуют уменьшения маржи. Рискованно вносить таких клиентов в долговременные планы развития. Александр Соколовский, генеральный директор группы компаний «Текстиль-Контакт», считает, что таких клиентов меньше всего интересует текущее состояние компании-поставщика.
  • Потребность в новом. Эта мотивация ценна, поскольку подходит для реализации пилотных проектов. Она представлена в больших количествах в быстроразвивающихся отраслях (мода, рынок информационных технологий). Желание инноваций переносит безопасность на второй план. Именно эта группа первой реагирует на новое предложение. Если все проходит удачно, то более консервативные покупатели тоже начинают проявлять интерес к данной продукции. Чем менее консервативен рынок, тем больше эта группа и существеннее ее влияние. Но у этой группы, так же как и у первой, очень низкая мотивированность на создание долговременных отношений.
  • Чувство причастности. У клиента возникает желание быть вовлеченным, он хочет почувствовать, что его усилия отражаются на состоянии компании. Эта категория чаще всего является источником рекомендаций. Таким клиентам нужно ощущать свое вовлечение в бизнес. Данная группа клиентов представляет ценность благодаря своим знаниям и влиянию. Они дают рекомендации или указания, когда компания предлагает новый продукт. Из-за их желания близкого контакта при сотрудничестве могут возникнуть некоторые сложности, потому что их интересы очень близки к коммерческой тайне поставщика. Александр Соколовский: «В своих отношениях с клиентами мы ценим их желание «быть в деле» и стараемся создать баланс взаимных выгод. Но часто бывает, что подобные требования выдвигает новый клиент. Как показывает опыт, в большинстве случаев подобное сотрудничество пользы не приносит».
  • Стабильность. Клиент хочет быть уверенным. Для компании — это пример постоянства. Довольно значительная группа клиентов, мотивация которых заключается в неприятии риска. Зачастую это компании с большим опытом работы и хорошей репутацией. В свое время «Harvard Business Review» писал: «Они не хотят сюрпризов, а напротив, жаждут заверений в том, что некоторым аспектам сотрудничества гарантирована определенность. Когда такой возможности нет, они ждут предварительного информирования об изменениях задолго до того, как они появятся». К недостаткам группы можно отнести пассивность в установлении отношений с поставщиком. Реакция таких клиентов будет негативной, если их ценность не признается поставщиком. К данной категории относятся многие клиенты, имеющие значение.

Работа с сегментированными группами

Организация вырабатывая стратегии сотрудничества с каждой группой, старается «подогнать» каждую из них под свои потребности. Параллельно определяются клиенты, с которыми сложно сотрудничать и развитие отношений с ними не имеет перспективы. Тони Крэм предлагает следующий подход.

Клиенты, ориентированные на цену

Определите клиентов, которые делают свой заказ исключительно из-за низкой цены. Выясните, нужно ли стремиться заполучить таких клиентов? Покупатели, стремящиеся купить подешевле, не предоставляют никаких гарантий надежности. Часто бывает, что они не дают никаких сигналов перед уходом, в связи с чем ваше предприятие становится более уязвимым. Александр Соколовский считает, что для работы с группой, которая делает большие несистематичные заказы, ориентированные на цену, кроме финансового отдела предприятия следует привлекать экономический отдел службы безопасности.

Рекомендуемая политика:

Включить их в портфель клиентов, но не тешиться надеждами на постоянство. Если они позволяют себе эксплуатировать вас, отвечайте взаимностью. Под этим подразумевается урезание поставок в периоды дефицита (большая приоритетность отдается лояльной клиентуре). Следует оформить пакет предложения следующим образом: низший приоритет в обмен на более низкие цены, нормированные услуги и взимание платы за дополнительную поддержку.

Когда они становятся убыточными для компании (при ограниченном количестве продукции есть более прибыльные клиенты), нужно постараться «переключить» их на ваших конкурентов. Если это ваш потенциальный клиент — посчитайте через сколько времени он окупится; насколько возможным является его сохранение на этот период.

Клиенты, ищущие новизны

Это такая же нестойкая в своем выборе группа. Ими движут инновации, их могут увлечь.

Рекомендуемая политика:

Оповещать первыми при поступлении нового образца продукции.

Консультироваться с ними о тенденциях рынка. Может быть оперативным источником о разработках конкурентов.

Вовлеченные клиенты

Это очень ценный актив компании. Но политика, проводимая по отношению к ним, должна быть деликатной. Также необходимо создать некоторые ограничения («Хорошими намерениями выстелена дорога в ад»). Максимально часто контактируйте с ними. Клиенты положительно воспримут, если обратиться к ним за советом. Рекомендуются встречи после рабочего дня. Предоставляйте им информацию и образцы для рекомендации, обменивайтесь информационными бюллетенями с персоналом. Ценят, если их информируют заранее. Старайтесь включать их имена в пресс-релиз Вашей компании. Важно, чтобы эта группа клиентов чувствовала себя на переднем крае информации о компании. Подумайте над предоставлением им бонусов. Алгоритм, по которому программный продукт будет опознавать данный тип клиентов: высокая частота обращений с запросами о переменах в предложении, частые предложения о совместном планировании и обменом услугами, интерес к взаимодополняющему (конгруэнтному) сотрудничеству.

Клиенты, требующие стабильности

Знают цену копейки, поэтому их каждый шаг обдуман дважды. Для поставщика это регулярные и надежные модели спроса. Важный аспект отношений с этой группой клиентов — поддержка с ними контакта, но без вмешательства в их дела. О совместном планировании сотрудничества может идти речь только в случае длительного и беспроблемного сотрудничества. Очень редко выражают свое недовольство, особенно по мелочам (хотя это и имеет значение для них), поэтому продавец (sales manager, менеджер по продажам) должен вести мониторинг качества обслуживания. Рекомендуется доверить работу с лучшими из этой группы менеджеру по обслуживанию особо важных клиентов.
Семь типов рекомендуемых экспертами клиентов

1. Тратят много и часто. Это группа, которая имеет повышенный интерес к Вашей продукции. В рознице: может позволить ее себе. Это самая ценная категория, но весьма ограниченная. При анализе легко определяется (объем продукции, уплаченная сумма, количество и модели заказов). Они имеют самую высокую приоритетность для фирмы и она, прежде всего, ориентируется на них;

2. Клиенты, которые в перспективе могут тратить много и часто. В жизни очень много перспектив, но не всем суждено осуществится. Поэтому отбор должен быть очень тщательным и деликатным. При анализе следует учитывать много факторов (история покупок, кредитная история, социальное и семейное положение);

3. Клиенты, которые не входят в целевую группу клиентов конкурента. Группы клиентов, не замеченные Вашим конкурентом (по возрастному, половому, социальному и т.д. признаку);

4. Клиенты в развивающихся секторах индустрии. Сюда относятся отрасли, в которых делают «быстрые» деньги. В свое время это был сегмент торговли компьютерами, бытовой техникой, сотовыми телефонами. В этом плане перспективно выглядит электронная коммерция. Они делают «быстрые деньги», соответственно их нужды растут лавинообразно. Особое внимание в таких секторах уделяется сервису, поэтому значительные средства вкладываются в развитие удобной и надежной инфраструктуры при ограниченном времени;

5. Клиенты высокого уровня образования и информированности. Их характеризует наличие передовых технологий, высокий уровень знаний в своем бизнесе. Хороши для поставщика тем, что в сотрудничестве с ними возможны совместное повышение квалификации, реализация совместных экспериментов, установка стандартов совместной деятельности. К примеру один девелопер ТЦ на Петровке особое внимание уделяет развитию подобных моделей сотрудничества с ключевыми арендаторами (первый повышает лояльность (большинство контрактов подписано на 7-10 лет) арендаторов, а вторые — набираются опыта);

6. Клиенты, склонные к преданности фирме. Это очень хорошая аудитория, но их выбор часто основывается на субъективных предпочтениях. Это хоть и не позволит им достигнуть лидерства в своей отрасли, но все же служит надежным оплотом для Вас. Нужно стремиться всеми силами сохранять близость и хорошие отношения. Во всех мероприятиях они должны быть почетными гостями, поскольку их бизнес основывается на субъективном восприятии. Если Вы им нравитесь — они с Вами будут иметь дело;

7. Клиенты, похожие на тех, которые имеют значение. Часто бывает, что мы просто чего-то недосмотрели. Так и при сегментации клиентов можно упустить или попутать с другими категориями весьма ценных клиентов. Они могут заказывать небольшие партии. Но величина заказов образуется через невыполнение обязательств поставщика. Это еще раз доказывает важность наиболее полных сведений о каждом клиенте. Если у Вас возникает интерес по этому поводу — наведите справки о человеке, возможно, проведите встречу и деликатно уясните все детали. В некоторых случаях следует задействовать профильные отделы СБ.
Пять «нет»

Есть определенные категории клиентов, дальнейшее сотрудничество с которыми и привлечение подобных нежелательно. Вы можете попросить разработчика CRM-системы внести соответствующие настройки, чтобы система автоматически «сигнализировала» о наличии в клиентской базе нежелательных субъектов.

1. Клиенты, которые не нуждаются в Вашем продукте. Для розницы: если Вы не можете смоделировать применение Вашего продукта человеком, никогда не предлагайте, а тем более не «впаривайте» его. Как минимум: испорченное настроение, дальнейшие притязания негативная информация о Вас как минимум в коле своих знакомых. Врагов всегда успеете нажить. Заслуживающие доверия финансовые консультанты не будут продавать усовершенствованные инвестиции, характеризующиеся высоким риском, тем клиентам, которые не предусмотрели базовое покрытие страхования жизни. В случае работы с партиями продукции следует учитывать профиль деятельности клиента. В отдельных случаях следует оговорить условия возврата товара;

2. Неплательщики. Бывает, что клиент систематически не производит уплату счета в указанный термин. Здесь важна проверка истории деятельности. Очень сильное разочарование наступает после привлечения нового клиента, когда первые выставленные счета остаются неоплаченными или при осуществлении платежей происходят необоснованные задержки. Важно сразу поднять этот вопрос и потребовать объяснений. Если количество объяснений прямо пропорционально продолжительности сотрудничества — примите соответствующие меры. Поручите СБ провести аудит. Возможна и такая модель: клиент заказывает много товарных групп, чтобы добиться снижение цены по отдельной группе. После выставления счета производится оплата только наиболее «желанного»;

3. Неэкономичные пользователи. Это те клиенты, которые требуют таких уровней обслуживания, которые намного превышают масштабы их заказов. Они могут полностью завладеть телефонными линиями и временем технического и сервисного отдела или настаивать на оказании им постоянного содействия. Они заставляют впустую тратить время высокооплачиваемых специалистов по поддержке клиентов, требуя совета, которым впоследствии пренебрегают. Сюда относятся также те клиенты, которые намеренно заказывают большие партии товара и потом часть возвращают. Такие клиенты оспаривают любую процедуру возмещения издержек, стремятся найти исключения в политике компании. По словам Константина Киселя, заместителя директора супермаркетов «Новая линия» «в основном это «сезонники». Основной поставщик в момент наивысшего спроса на определенную группу товара не в состоянии поставить требуемые количества. Тогда и приходится привлекать сторонних поставщиков. Часто они просто не имеют надлежащего опыта работы». Сюда относим также клиентов фирмы-конкурента, которому нужны ваши расценки лишь для того, чтобы оговорить лучшие условия со своим поставщиком («шантаж»). Нельзя идти им на уступки. Также следует четко объяснить политику фирмы: если будет это — ожидайте этого. Если потенциальный клиент попадает в эту категорию — повышайте цены, чтобы исключить дальнейшие хлопоты. Мишель Завадский, литовский бизнес консультант: «Сотрудничество с такими клиентами ничего, кроме долгих дней и бессонных ночей не принесет. Своими требованиями они могут парализовать нормальную работу компании».

4. Клиенты, которые стремятся купить подешевле. Особенно много представителей этой группы в рознице наблюдается при проведении акций, а на рынке компаний — при снижении цен на некоторые товарные группы. После их завершения «экономы» либо просто уходят к конкурентам, либо требуют пересмотра ценовой политики относительно них (возможно потребуют дополнительных услуг, несопоставимых закупаемым объемам). Многие организации избегают предложения «специальных» цен для содействия в продаже какого-либо товара или услуги. Проще проявить лояльность к постоянным клиентам, они больше оценят Ваши старания;

5. Клиенты из групп высокого риска. Понятие «высокого риска» довольно растяжимое: нестабильность в компании клиента (высокая ликвидность кадров, затянувшийся кризис, скандалы с участием компании), риск банкротства или поглощения. Обычно в таких случаях многие компании ведут себя достаточно активно. Часто поставщики не в силе отказаться от многообещающего предложения, после которого придется подсчитывать убытки. Если нестабильность переживает постоянный клиент — следует довольно деликатно подойти к ситуации, учитывая величину риска.
Этап третий. Как этим управлять?
Работа с базами данных

Эволюция клиенториентированных технологий

Для профессионалов прямого маркетинга, CRM не является чем-то принципиально новым. Скорее наоборот, адепты директ-маркетинга были первопроходцами использования CRM, только называли это маркетингом по базам данных.

Так как создание и управление «прямыми» отношениями с текущими и потенциальными клиентами — одна из основных задач прямого маркетинга, то в сущности CRM — это использование методов директ-маркетинга, но в масштабах всей компании. С одной стороны, CRM — это стратегия компании, цель которой эффективно привлекать и удерживать наиболее прибыльных клиентов. С другой стороны, сегодня CRM подразумевает использование информационных технологий для оптимизации бизнес-процессов работы с клиентами, комплексный анализ данных о них и для них, постоянное организационное улучшение процессов взаимодействия с клиентами. Ключевой концепцией CRM является принцип сохранения лояльности нужных для вас потребителей.

База данных о клиентах с подробной и точной информацией о них представляет настоящее стратегическое оружие, способное оказывать огромное влияние на успех компании в будущем. Она должна быть хорошо продумана и разработана. Необходимо тщательно продумать, что за информацию она должна содержать, каким образом эту информацию следует собирать, какие потребуются технические и людские ресурсы и др. Обработка данных должна обеспечить возврат информации в организацию так, чтобы программа, само предприятие и, в целом, все обслуживание клиентов могли быть оперативно модифицированы.

А вот и ответ на вопрос о влиянии дисконтных программ на лояльность покупателей:
«Многие компании не пытаются установить контакт с покупателями, в уровне трат которых обнаружились сильные изменения: объясняются ли такие изменения конъюнктурой, спадом в экономике, недостатком любимых товаров или услуг покупателя, или другими трудностями? Изменился ли характер конкуренции в целом, или компания-конкурент предложила похожий продукт за лучшую цену? Был ли это плохой опыт сотрудничества с продавцом, который можно исправить какими-либо действиями? Действия по результатам собранных в рамках программы данных могут прямо вести к получению всей компанией экономической выгоды» (см. схему).
Классификация систем

Следует сказать, что многие аспекты CRM существуют уже не один год, и их внедрению на западе предшествовала долгая эволюция процесса автоматизации предприятия. Компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы взаимодействия с клиентами, такие как автоматизация службы сбыта (Sales Force Automation), автоматизация маркетингового планирования (Sales & Marketing System — SMS), автоматизация обслуживания клиентов (Customer Service Automation или Customer Support System), управление связями с партнерами (Partner Relationship Management), аналитика спроса, планирование задач (Task Management) и им подобные, существовали давно. Однако объединить их «под крышей» одного программного продукта стало новаторской идеей. Современные CRM-системы в состоянии объединить все эти функции, среди которых ведущими являются автоматизациея сервиса, маркетинга и продаж. При этом они связаны единой бизнес-логикой и интегрированы в корпоративную информационную среду компании на основе единой базы данных.

Можно разделить CRM не только по предметной сфере, но и по функции, которую эти системы выполняют. Таким образом, можно выделить системы:

  • оперативного (o-CRM)
  • аналитического (a-CRM)
  • коллаборативного CRM (c-CRM).

При этом задача самых простых — операционных CRM состоит в том, чтобы используя базы данных информации о взаимодействии клиента с компанией, объединить людей, процессы и технологии, используя в качестве главного ориентира пожелания и потребности клиентов. Более сложные, аналитические CRM позволяют формировать бизнес-решения, ориентированные на клиента. Системы бизнес-отчетности, аналитические механизмы и стратегии укрепления отношений с клиентами четко подпадают под эту категорию. Задача аналитических CRM-технологий — не только собрать и систематизировать информацию, но и осуществить ее анализ с целью поиска полезных закономерностей и прогнозирования, и как следствие, проникнуть в суть потребностей клиентов. Коллаборационный CRM с одной стороны дает возможность клиенту непосредственно участвовать в деятельности фирмы и влиять на процессы разработки продукта. Например, можно вести сбор предложений клиентов при разработке дизайна продукта; возможно обратное ценообразование, когда клиент описывает требования к продукту и определяет, сколько он готов за него заплатить, а производитель учитывает эти предложения. С другой, дает доступ к информации всем заинтересованным в ней сотрудникам и отделам компании, что позволяет интегрировать работу различных подразделений компании и вести единую базу данных с разграничением доступа пользователей к информации.

Современные CRM-решения в своем большинстве имеют все эти 3 стороны, т.е. они способны собирать, систематизировать всю необходимую информацию, делать на ее основе анализ и прогнозы, а также способствовать упрощению контактов с потребителями. Кроме того, стремительное развитие сетевых и коммуникационных технологий заставляет поставщиков CRM-решений использовать эти технологии в своих продуктах. Так возник, например, e-CRM. Имеет ли смысл говорить о новом виде систем, или это просто расширение обычного CRM? С одной стороны, и тут не обошлось без увлечения Интернетом. А с другой — какими бы хорошими ни были средства связи, только Интернет позволяет организовать безоговорочно непрерывную связь с Заказчиком, Покупателем, Пользователем. Именно с его помощью можно добиться контакта 7 дней в неделю, 24 часа в сутки. Поэтому e-CRM достаточно прочно утвердился как главное направление развития систем управления взаимоотношениями с заказчиками. Именно благодаря e-CRM появилась возможность организовать такие сервисы, как доступ к базе данных тем, например FAQ, позволяющие пользователям решить основную массу вопросов самостоятельно (Self-service solutions), возможность задавать вопросы по e-mail (E-mail management), использование современных Интернет-сервисов, таких как chat, voice-over-IP, online touring, в реальном времени (Real-time interaction) и.т.д. Кроме того, Интернет качественно повлиял на все четыре области CRM-систем. Например, в управлении продажами появилась возможность формирования и изменения заказов через Интернет. Электронная коммерция (e-commerce), целью которой можно считать поставку проданных товаров или услуг в срок, удобным для клиента образом и за минимальную плату, прочно утвердилась в этом секторе CRM-решений.

Еще одной важной тенденцией явилось отраслевое деление CRM-продуктов . Со временем, появилась потребность в развитии специализированных CRM-приложений, «заточенных» под разные категории пользователей в зависимости от отрасли и размера бизнеса. Так возникли отраслевые решения.

Юрий Лоза, руководитель отдела маркетинга Terrasoft: «Отраслевое решение практически полностью адаптировано согласно потребностям конкретной отрасли, поэтому доля стоимости услуг в CRM-проекте (а также время на внедрение системы) значительно снижается. Кроме того, отраслевое решение содержит в себе опыт и технологии работы различных предприятий отрасли, что еще больше увеличивает его ценность. В большинстве случаев обычный набор функций, включаемых в стандартную конфигурацию CRM-системы, не востребован в полной мере. Если исключить необязательную функциональность, то можно сократить время на освоение системы персоналом и, в конечном итоге, повысить количество успешных инсталляций.

Следует отметить, что отраслевое решение — это не программа, адаптированная под конкретную отрасль. Вернее, программа — это лишь часть отраслевого решения. Более важную роль в удачном внедрении отраслевого решения играет опыт специалистов (консультантов) по внедрению, их знания особенностей этой отрасли, присущих ей процессов по работе с клиентами и задач, которые стоят перед компаниями. Консультант должен уметь общаться с руководством и специалистами компании-клиента на одном языке, понимать специфические термины в данной отрасли.

Разумеется, наряду с консультантами-внедренцами, важную роль играет команда разработчиков, которая может быстро доработать основную программу и созданные ранее дополнительные модули, специфические для данной отрасли, а также команда технической поддержки, хорошо владеющая знаниями именно по данному отраслевому решению».
Этап четвертый. Что день грядущий нам готовит?

Что ожидает CRM в будущем? Кроме такого понятия, как «клиенты» у каждой компании есть еще и поставщики. И все прекрасно понимают, что услуги и товары, которые компания предлагает клиенту, прямо зависит от того, что компания приобретает от поставщика. Поэтому системы, ориентированные на цепочки поставщиков, развиваются параллельно с CRM практически с той же скоростью. Если объединить две системы, то получится суперсистема, которая автоматизирует все взаимоотношения и бизнес-процессы в отдельно взятой компании. Такие системы называют ERM — Enterprise Relationship Management (CRM+SupplierRM=EnterpriseRM). Также возможна интеграция решений CRM с другими базовыми процессами и соответствующими технологиями, такими как ERP.

Если сейчас решения CRM представляют собой одномерные программные приложения, помогающие компаниям взаимодействовать с покупателями, в будущем можно ожидать построения корпоративных систем на базе гибридной модели, сочетающей в себе положительные свойства как одноранговых, так и клиент-серверных технологий. Одноранговые технологии (peer-to-peer — p2p), позволят сделать общение многомерным: потребитель — компания, компания — потребитель и потребитель — потребитель. Возникнут потребительские сообщества, в которых потребители не только смогут обращаться в отделы продаж и обслуживания, но и общаться с другими потребителями, чтобы помочь друг другу и обменяться информацией. Возможность взаимодействия на уровне потребитель — потребитель может показаться несколько необычной, учитывая современную парадигму CRM, но объединение одноранговых технологий с CRM окажется полезным как для компаний, так и для пользователей. Фирмы, которым удастся создать сообщества потребителей, могут рассчитывать на снижение затрат в отделах продаж и обслуживания по мере того, как потребители будут привыкать к самообслуживанию; сообщества потребителей смогут получать больше данных о продуктах и услугах; а руководители предприятий смогут и дальше улучшать свои продукты и услуги, тем самым расширяя круг постоянных потребителей.

Совсем предсказуемый шаг развития CRM — использование беспроводных и мобильных технологий — m-CRM. Потребители ожидают наличия связи с компанией по телефону, факсу, электронной почте и через Web-браузер. По мере того, как беспроводные технологии становятся нормой жизни, они считают возможным обратиться в компанию за покупкой или поддержкой с помощью беспроводных устройств. Многие технологии промежуточного программного обеспечения, предлагаемые на массовом рынке, такие как серверы приложений, уже поддерживают или в скором времени будут поддерживать расширение программных компонентов CRM для беспроводных и мобильных устройств.

Похожие новости: