Проведение SWOT-анализа на основе ключевых факторов успеха

В данной работе приведена методика проведения SWOT-анализа компании, опирающаяся на набор ключевых факторов успеха (КФУ). Материал дан на основе примера для продуктово — рыночной комбинации компании «Stels»: «автомобильные сигнализации — рынок Российской Федерации».
1. Внешняя среда компании и ключевые факторы успеха
1.1. Потребительские предпочтения

Потребителями для компании «Stels» являются Дилеры. Описание предпочтений потребителей сделано на основании данных, полученных в процессе маркетинговых исследований (в формате экспертных опросов). В качестве экспертов были привлечены компетентные сотрудники компаний Дилеров. В качестве канала коммуникации использовалась электронная почта.

Были получены следующие основные предпочтения субъектов рынка:

1. Доходность товара при стабильной политике дистрибуции товара;

2. Соответствие характеристик сигнализаций предпочтениям владельцев автомобилей;

3. Эффективная логистика;

4. Постпродажный сервис.
1.2. Анализ конкуренции в отрасли

По месту, занимаемому компанией в производственной цепи, ее конкурентами являются компании — дистрибуторы автомобильных сигнализаций.

Данные о долях рынка торговых марок основных конкурентов приведены в таблице 1. Эти данные получены в результате опроса клиентов компании — ее дилеров и совместного анализа объема рынка и собственных продаж компании.

Таблица 1

Отметим, что сумма долей рынка этих пяти крупнейших компаний составляет 78%. Таким образом, рынок автомобильных сигнализаций находится в конце стадии развития и уже является гетерогенной олигополией. Переход в стадию насыщения прогнозируется через 4 — 5 лет. На этом развитом рынке наблюдается острая конкуренция. Процессы слияния — поглощения компаний еще не начались. Конкуренция носит как ценовой, так и не ценовой характер.

Совместный анализ базовых потребительских предпочтений и компетенций компании дает возможность определить ключевые факторы успеха.

Так, для рассматриваемой продуктово-рыночной комбинации основными ключевыми факторами успеха (далее КФУ) являются:

1. Продукт, соответствующий потребительским предпочтениям. (Здесь это — «сигнализация ТМ Stels», обеспечивающая необходимую доходность и соответствующее качество товара / услуги»);

2. Система постпродажного сервиса;

3. Каналы сбыта, обеспечивающие качество логистики и функции контроля дистрибуции, в частности, контроль цен и маржи в канале;

4. Способность привлекать финансовые ресурсы;

5. Высокая скорость реакции компании на изменения в окружающей среде;

6. Имидж надежного делового партнера.
2. SWOT-анализ: основные этапы
2.1. Формирование набора SWOT

На первом шаге процедуры экспертами был сформирован набор ключевых элементов матрицы SWOT (описателей компании и внешней среды).

На следующем шаге описатели были оценены этими же экспертами.

Для оценок использовалась 5 — бальная шкала, где: минимальное значение = 1; максимальное = 5.

Результат приведен в таблицах 2 — 5.

В результате анализа полученных оценок было решено объединить ряд описателей по принципу взаимосвязи. Результаты объединения приведены в столбцах таблиц «Объединение».

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

На следующем шаге ключевые элементы матрицы были проранжированы на основе экспертной оценки.

Результаты представлены в таблицах 6 — 9.

Таблица 6

Таблица 7

Таблица 8

Таблица 9

Для построения матрицы SWOT-анализа в формате 3 — 3 далее использованы описатели с рангами от 1 до 3.

2.2. Построение матрицы SWOT-анализа

В таблице 10 представлена матрица SWOT-анализа продуктово — рыночной комбинации «автомобильные сигнализации — рынок РФ» компании «Stels».

Таблица 10

Значения на пересечении строк и столбцов матрицы проставлены по 5-ти балльной шкале: -2, -1, 0, +1, +2.

Оценивание элементов матрицы проведено группой экспертов.
Выводы

Выводы для стратегии компании представлены на основе SWOT-анализа по квадрантам матрицы:

Квадрант 1 (Сила / Возможности)

Оценка (сумма баллов) квадранта = +12.

Основной вывод — выбрано направление развития компании, которое по оценке экспертов обеспечит лидерство на рынке. Работа с дилерской сетью и с сервис-центрами должна быть приоритетной.

В качестве альтернативы может рассматриваться создание региональных представительств (филиалов) компании в регионах РФ. Такое направление развития ранее просчитывалось компанией и было отвергнуто.

Создание собственной дилерской сети оказалось для данной продуктово-рыночной комбинации компании более эффективной стратегией. В качестве дополнительного варианта стратегии может быть рассмотрен вариант диверсификации — выход с тем же продуктовым портфелем на рынки стран СНГ. В первую очередь следует рассматривать рынок Украины вследствии его объема и достаточно высокой скорости роста.

Также возможен дополнительный вариант: стратегия «развитие продукта». Развитие технологий позволяет постоянно обновлять содержимое продуктового портфеля. При этом требования страховых компаний наряду с автокредитованием делают реальной такую стратегию.

Новый продукт «спутниковые сигнализации» может быть выведен как товар на более высокие ценовые сегменты рынка.

Квадрант 4 (Слабость / Угрозы)

Оценка (сумма баллов) квадранта = -11.

Основная угроза — рост конкуренции.

Угроза усугубляется высокой текучестью персонала, связанной, в основном, с нехваткой квалифицированных специалистов на рынке труда. Второй негативный фактор — не проработанные маркетинговые процедуры компании. Длительный финансовый цикл — дополнительный негативный фактор.

Квадрант 2 (Сила / Угрозы)

Оценка (сумма баллов) квадранта = +3.

Основное направление защиты — блокировать угрозу конкуренции работой с дилерской сетью и сервис — центрами, в частности поддержанием уровня доходности дилеров.

Дополнительно: использовать финансовые ресурсы для ускорения циклов разработки и вывода товара, востребованного рынком.

Квадрант 3 (Слабость / Возможности)

Оценка (сумма баллов) квадранта = -6.

Основные направления адаптации:

1. Тщательный отбор, обучение и мотивация персонала.

2. Использование концепции маркетинга на уровне управления продуктовой линией (автомобильные сигнализации). Использование соответствующих методик и процедур. Дополнительное обучение персонала.

3. Использование современных технологий для сокращения длительности периода разработки товара.

* * *

Полученные результаты позволяют сделать вывод о практической применимости вышеизложенной методики.