Рядовой работник торговли – незавидная должность с низкой заработной платой. Чуть лучше, чем в целом по стране, ситуация обстоит в Москве. В регионах же текучка кадров ужасающая. И если не принимать меры, скоро менеджерам региональных розничных сетей некем будет командовать. Давит и демографический фактор: «в линию» становится или молодежь, которой свойственна «ветреность» в работе, или же «мамочки» с необходимым им гибким графиком работы. Следовательно, и система мотивации должна быть разработана скользящая, способная удовлетворить запросы обеих групп.
Да, конечно, стабильную заработную плату и соблюдение трудового законодательства никто не отменял. И они являются основополагающими факторами любой мотивации. Но это еще далеко не все. Необходим баланс материальных и нематериальных стимулов, который способствовал бы созданию сплоченного коллектива и отточенной работы.
Итак, текучка кадров – это главная проблема, которую озвучивают ритейлеры разного уровня. В то время как идет поиск новых работников, «старые» нуждаются в постоянном наблюдении и мотивации.
Кто такие?
Линейный персонал розничной сети представлен в основном такими позициями, как работник торгового зала и продавец-консультант. Так как работники торгового зала к продажам как таковым отношения не имеют, то и требования к ним невысокие. Основные – российское гражданство и регистрация. Заработная плата в среднем по стране равна 9000 — 11000 рублей без учета налогов.
Идеальными кандидатами на эти вакансии сейчас считаются матери-одиночки, живущие неподалеку от магазина, и студенты. Первые обычно неамбициозны и готовы работать даже за небольшие деньги, но при условии их стабильной выдачи. Вторые не склонны преувеличивать роль рабочего коллектива в своей жизни и готовы при малейшей «несправедливости» сменить работодателя.
Продавцы-консультанты имеют дело непосредственно с клиентами, презентуя товар и активно способствуя продажам. Эти люди – основная часть рабочего штата сетей, торгующих техникой, парфюмерией, одеждой. По словам экспертов, продавцы-консультанты в зависимости от индустрии могут состоять на аналогичном или даже меньшем окладе, чем работники зала, однако обычно имеют процент с продажи. Таким образом, их бонус порой значительно выше, но напрямую зависит от результатов личных продаж. В среднем оклад продавцов-консультантов составляет сегодня порядка 13 000 рублей в месяц без учета налогов. Причем максимальные заработки в целом по рынку у продавцов продукции класса люкс (часы, одежда, ювелирные украшения).
Главная трудность, как отмечают ритейлеры, заключается в том, что продавцы-консультанты не считают свою работу престижной и не собираются посвящать ей длительный отрезок своей жизни. Поэтому молодой и амбициозный персонал следует мотивировать перспективами карьерного роста. Значительного роста.
Мотивация для капризуль
Кадровый голод вынуждает ритейлеров идти на определенные уступки. Вариант – привлекать в крупные города людей из области, предоставляя им определенные преференции.
В РФ на сегодняшний день только продовольственных точек насчитывается свыше десяти тысяч, и каждая «голодает» по персоналу. Как следствие, идет планомерное повышение оплаты труда и расширение мотивационных пакетов. По оценкам экспертов, это самый удачный вариант. Например, оплата питания, проезда, предоставление определенных льгот, а также акцент на возможности определенного карьерного роста действенны для молодого персонала. Но, как видно, и этого ему, капризному, мало.
«С каждым годом число ритейлеров возрастает, а соответственно растет конкурентная борьба за персонал, – говорит Марина Коваленко, руководитель направления подбора персонала MOST мартаketing. – Выход на рынок западных компаний привел к тому, что ряд специалистов из российских сетей переманили, предложив более выгодные условия и перспективы роста внутри компании, причем речь идет о сотрудниках как топ-уровня, так и о линейном персонале. Но если топ-менеджер задумывается, прежде чем переходить из одной компании в другую, тем более что рынок узкий и черный PR распространяется быстро, то работник среднего звена при малейшем недовольстве по отношению к компании-работодателю разворачивается и идет искать другое место работы».
Каждый эксперт видит проблему «штатного голода» по-своему. Марина Коваленко уверена, что нехватка персонала отчасти связана с тем, что работодателю интересны сотрудники преимущественно с аналогичного рынка, для этого они прикладывают все мыслимые и немыслимые усилия, чтобы переманить персонал у конкурентов, зачастую не всегда отвечающий требованиям и обладающий необходимым набором компетенций. В такой ситуации рядовой специалист чувствует себя королем положения и с готовностью диктует свои условия, которые его устроили бы для перехода в другую компанию.
Одним из вариантов урегулирования такой ситуации может быть внутренняя договоренность между компаниями-конкурентами о непривлечении на работу сотрудников друг друга.
Отличный пример такой договоренности, только по работе с поставщиками, был продемонстрирован в декабре 2006 года, когда скидки, приуроченные к открытию первых магазинов Media Markt, входящих в группу Metro AG, показались крупнейшим российским игрокам рынка неприлично большими. Компании «Эльдорадо», «М.видео», «Техносила», «Мир», «Евросеть» и «Связной» заподозрили Media Markt в сером импорте и пообещали объявить бойкот японскому концерну Panasonic за то, что одна модель его плазменного телевизора продавалась в Media Markt на 30–40% дешевле, чем в других магазинах.
Под ручкой с демотивацией
Давайте подумаем: что, в сущности, есть мотивация? Термин «мотивация» определяется как «наличие интереса или стремления» к той или иной деятельности. Мотивируя, мы как бы усиливаем интерес или стремление к этой самой деятельности. Проще говоря, можем заставить человека чем-то заниматься. Но никто не говорит о том, что, мотивируя, мы способны контролировать результат такой деятельности… Убеждение, что мотивационные программы являются неотъемлемой частью современной компании, как никто другой разделяют розничные сети. Однако не всегда можно наверняка предсказать эффективность мотивационных программ в отдаленной перспективе. По мнению экспертов, невозможно установить четкую связь между ростом прибыли и издержками на них.
И наличие мотивационной программы как таковой еще не означает, что работники розничной сети действительно мотивированы на хорошую работу. Человеку свойственно ко всему привыкать, а к хорошему – особенно. По прошествии времени мотивационные бонусы и привилегии начинают восприниматься не как дар, а как что-то должное. Поэтому эксперты советуют больше внимания уделять нематериальным методам мотивации, дабы развить корпоративный дух и внушить персоналу, что дойти от позиции «продавец» до «директор магазина» – вполне реально.
В конце концов мотивация всегда идет под руку с демотивацией. Да, элементарный пряник с кнутом в загашнике. Это, конечно, не тот фактор, который работает на удержание персонала на рабочем месте, но подстегнуть его время от времени все равно необходимо. Например, можно даже не прибегать к материальным штрафам, а пойти путем, который выбрал один из ритейлеров: завести «позорную доску», где вывешивается информация о провинившихся сотрудниках. «Ай-ай-ай, какой плохой Сидоров Вова. Опоздал на полдня и вышел на работу в абсолютном неадеквате, чем пугал людей и приводил в замешательство остальной персонал!». Шутка, конечно, утрируем…
Оазис приятностей
Каковы же основные постулаты эффективной мотивации персонала? С этим вопросом мы обратились к нашим экспертам. Марина Коваленко одним из важных факторов мотивации персонала называет возможность обучения и развития внутри компании, что позволяет растить молодых специалистов, которые в большинстве случаев остаются преданными своим работодателям и вряд ли уйдут к конкурентам, хотя такое тоже возможно: «При наличии внутренней методологии взращивания молодых специалистов с проблемой кадрового голода компания вряд ли столкнется, – считает эксперт. – Сформированный университет развития и обучения молодых специалистов является частью корпоративной культуры компании, при существовании единых стандартов и принципов организации создается единая методологическая база, которая является достоянием компании».
Возможность совмещать работу и учебу – это плюс для молодых и перспективных, которые стремятся к самостоятельности, не дожидаясь получения диплома, и уже сейчас готовы брать на себя ответственность. В данном случае гибкий график – это еще один плюс для привлечения и удержания специалистов.
Для линейных сотрудников важным фактором нематериальной мотивации является возможность общения с вышестоящим руководством, корпоративные мероприятия, в которых участвует вся компания, собрания и совещания, в которых задействованы руководство и линейный персонал, не имеющие возможности общаться напрямую, чтобы высказывать свои пожелания. «При организации таких мероприятий следует делать акцент на сплоченность и равнозначность для компании всех сотрудников, независимо от занимаемой должности», – говорит г-жа Коваленко.
Немаловажным фактором мотивации является репутация компании на рынке, поэтому очень важно соблюдать все условия трудового законодательства и быть порядочными по отношению к работникам.
«Если говорить о материальной мотивации, – продолжает Марина Коваленко, – то очень важны прозрачность бонусной составляющей и четко прописанные условия, в каком случае сотрудник получает тот или иной бонус. Размытость бонусной составляющей вызывает у работников сомнения и недоверие по отношении к компании. Соотношение фикса и бонуса должно быть в пропорции не менее чем 50:50, для реализации этой цели важными являются грамотно разработанные KPI-показатели, на основании которых рассчитывается заработная плата сотрудников. Выстроенная лестница роста, прозрачность карьерных ступеней позволяет привлекать и удерживать специалистов, стремящихся к развитию внутри компании».
Академично, но факт
Дмитрий Сидоров, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам крупного торгово-промышленного холдинга, автор книги «Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними», придерживается академичной точки зрения на мотивацию, предлагая все раскладывать по полочкам:
«В организации, которая находится на начальном этапе своего развития, соотношение постоянной (окладной) и переменной составляющей (мотивационной) может достигать соотношения 50:50. В дальнейшем по мере роста и развития сбытовой структуры мотивационная составляющая уменьшается и постепенно уменьшается до цифры 30%. Падение показателя ниже этого предела перестает существенно влиять на экономические показатели в работе сотрудников и не стимулирует к достижению более высоких результатов.
На примере нашей компании мы рассмотрим различные варианты стимулирования персонала и те цели и задачи, которые перед ними ставятся. Для сотрудников, не участвующих в процессе прямых продаж (бухгалтерия, менеджеры на приеме заказов по телефонам, руководящий состав, начальники отделов, сотрудники отдела ИТ и т. д.), необходимо установить систему мотивации в виде размера премиальной части к окладу за прошедший месяц или квартал. Например: ежемесячно такой сотрудник может получать премию к окладу до 30–40% в случае выполнения компанией плановых показателей продаж и четкого выполнения своих должностных обязанностей. В случае если к сотруднику имеются претензии за прошедший месяц или квартал, размер премиальной части может уменьшаться в процентах (штрафные санкции) за некачественное или недобросовестное выполнение своих служебных обязанностей.
Все размеры процентных вычетов должны быть строго прописаны, и каждый сотрудник должен четко понимать, за что размер его премиальной части был уменьшен, кем, какого числа и на сколько процентов. Для этого на каждого сотрудника заводится персональная карточка, которая может храниться у начальника подразделения и куда любой руководитель может внести свои замечания. Таким образом, добросовестный сотрудник, хорошо выполняющий свои должностные обязанности, при выполнении компанией в целом показателей плана продаж будет получать ежемесячно или ежеквартально до 30–40% надбавки к заработной плате в виде премии».
Наиболее сложные системы мотивации рассчитаны на сотрудников, непосредственно участвующих в процессе продаж. Эксперт подчеркивает, исходя из своего опыта, что ни одна из схем мотивации не может считаться идеальной, так как на разных этапах развития фирмы могут применяться совершенно разные модели расчетов заработной платы и мотивации персонала.
«В первую очередь, – предлагает Дмитрий Сидоров, – необходимо разложить структуру заработной платы сотрудников, участвующих в процессе прямых продаж (супервайзеры и торговые представители, в дальнейшем ТП), на две составляющие. Первая это – постоянная окладная составляющая, которая выплачивается независимо от показателей продаж, из размера которой рассчитывается оплата больничного листа и происходит оплата “отпускных”. В зависимости от финансовых возможностей компании она может существенно различаться. Вторая часть – проценты».
В целом наш эксперт советует: «Старайтесь всю заработную плату привязать к доходной части компании, так как объем продаж не является четким критерием оценки эффективности работы торговой компании. Например, при продажах продукции на сумму 5 000 000 с наценкой 7% вы заработаете около 350 000 рублей, а при продаже другой продукции на сумму 2 000 000 рублей, но с наценкой 20% вы заработаете около 400 000 рублей. Причем затратная часть на складирование, развоз продукции во втором случае будет еще и значительно меньше. Поэтому не всегда объем продаж компании говорит о ее устойчивом положении на рынке в плане обеспечения необходимого уровня доходности. Исходите из любого проекта только с точки зрения экономической целесообразности, а не желания просто получить большие объемы продаж, которые ввиду их низкой рентабельности могут привести к потере прибыли и нерентабельности работы компании в целом. Не нужно думать, что при уровне затрат на единицу продукции вашей компании, например, 10% нужно браться за проект который даст вам существенные объемы продаж, но будет иметь наценку 8%. Поверьте это приведет вас в дальнейшем в тяжелую ситуацию и разорит вашу компанию».
Итого:
Мотивационный пакет, безусловно, важен, но его наполнение должно быть как материальным, так и нематериальным.
Линейный персонал не мечтал о своей работе полжизни. Мотивацию он воспринимает не как плюс, а, скорее, как должное.
Креативный подход в мотивации всегда обречен… на успех и, может быть, паблисити.
Немаловажный фактор мотивации – репутация компании на рынке.
Мы можем заставить человека чем-то заниматься. Но никто не говорит о том, что, мотивируя, мы способны контролировать результат такой деятельности…
07.01.2009