В современном мире рост количества предложений в сфере услуг и торговли предъявляет особые требования к ведению бизнеса. Любое предприятие, оказывающее услуги или продающее товары конечному потребителю, сталкивается с жестокой конкуренцией. Розничная торговля продуктами питания поделена между крупными сетями супермаркетов (таких как «Рамстор», «Перекресток», «7-ой континент»), небольшими районными магазинами и активно продвигающимися на Российском рынке международными гипермаркетами («Ашан», «Метро»). В такой среде конкурентные преимущества необходимы не только для выхода на рынок и для увеличения присутствия фирмы на нем, но и для удержания своих позиций. Трудно назвать сферу, в которой конкурентная борьба за потребителя не была бы жестокой — автомойки и автосервисы, автозаправочные станции, продуктовые магазины, магазины, торгующие обувью, одеждой и сувенирной продукцией, кафе, бары и рестораны, парикмахерские и салоны красоты находятся зачастую напротив друг друга, на одной улице, в одном районе.
Лояльность клиента: узнать «своего»
Первой из задач, с которыми сталкивается предприятие, является идентификация клиента. Мы подразумеваем под термином «идентификация» узнавание покупателя нашей продукции или услуг, особенно постоянного покупателя. Для предоставления ему каких-либо преимуществ, необходимо знать, условно говоря, что этот человек бывает у нас часто, а именно — каждую субботу и по праздникам. Разработать метод идентификации не всегда просто — хотя у физического лица есть свой собственный ID (номер паспорта, например, или ИНН) но ведь не спрашивать же его на входе в ресторан или магазин. Наша цель — сделать систему массового обслуживания столь же индивидуальной, как маленький частный магазинчик. Однако естественный способ для маленького магазина с узким кругом клиентов и постоянным персоналом — личное узнавание, становится неприемлемым при увеличении масштаба бизнеса.
Итак, важным этапом разработки стратегии лояльности клиентов, является разработка методики их опознавания. Для этого необходимо проанализировать многие аспекты функционирования бизнеса — начиная со специфики конкретной области деятельности, заканчивая размещением мест контакта с клиентом и примерного портрета аудитории. Иногда можно использовать персональные карты клиентов, пользоваться товаром (его серийным номером) или объектом оказания услуги как идентификатором (например, автомобилем в случае со станцией технического обслуживания или мойки). Возможны и более сложные методики.
Методы повышения лояльности: сделать клиента своим… навсегда
Мы условно разделяем методы поощрения клиентов к дальнейшему сотрудничеству с поставщиком продукции или услуг на два типа — прямые и косвенные. К прямым можно отнести те методы, которые стимулируют покупателя с финансовой стороны. В них входят: предоставление различных скидок (дисконтная система), начисление бонусов за покупки или за предоставленные услуги (бонусная система), «подарки», персональные распродажи(временные скидки на любимый ассортимент) и так далее. Если с прямыми методами стимулирования все достаточно просто, то косвенные необходимо продумывать особенно тщательно. Клиент должен любить приходить к вам и предпочитать пользоваться именно вашими услугами — задача эта непростая, нужно сочетать приятное любому человеку персональное обслуживание и «знание предпочтений» с ненавязчивостью сервиса. С одной стороны, зная клиента, можно делать ему индивидуальные предложения по ассортименту продукции, с другой — нельзя ограничивать его в выборе, не стимулируя попробовать новое.
Прямые
«Опознав» в клиенте постоянного покупателя, мы можем воспользоваться этой информацией следующим образом.
- Восстановить по информационной системе историю взаимоотношений с клиентом: что он покупает, какие услуги заказывает, как изменялась динамика объема проданного товара/оказанных услуг с течением времени.
- Зная общий объем (в денежном эквиваленте) оказанных клиенту услуг и продолжительность взаимоотношений мы можем установить, насколько интересен нам этот клиент, и предоставить ему соответствующую скидку, или даже оказать дополнительные бесплатные услуги (сделать «подарок»).
Если идентификация происходит с помощью дисконтной карточки, эта методика выглядит достаточно естественно, а вот если нет — фраза «вы же у нас каждую пятницу ужинаете, вам как постоянному клиенту мы хотели бы предоставить скидку», будет неожиданна и приятна. Кроме того, зная о «постоянстве» клиента, определенного каким-либо особым образом (например, используя чеки о предоставленных услугах), можно выдать ему пластиковую карточку.
Имея информационную систему поддержки решений, организация может вести «бонусную» систему, начисляя условные очки («бонусы») за совершенные покупки, а в дальнейшем предоставить клиенту возможность выбора «приза» на накопленные очки, или оплаты ими товаров и услуг.
Возможны также другие комплексные системы компенсации — их разработку необходимо осуществлять отдельно для каждого конкретного вида бизнеса.
Косвенные
Косвенные методы стимулирования лояльности клиента должны быть продуманны и реализованы еще более тщательно и утонченно, так как они в большей степени используют психологические приемы.
Узнавание клиента, «память» о предыдущих заказах — внимательное отношение персонала дает возможность человеку почувствовать себя в какой-то мере уникальным. О нем помнят, значит, его любят, ценят и уважают. Предложить клиенту именно тот сорт кофе, который он обычно пьет, именно то пирожное. Поблагодарить за ежедневное посещение ресторана и предложить небольшую скидку на бизнес-ланч, как постоянному клиенту. Для создания таких приятных для клиента моментов (которые, несомненно, повлияют на его выбор при равном качестве услуг и цены) необходимо три важных составляющих:
- тщательно проработанная стратегия мотивации
- информационная система поддержки принятия решений
- персонал, умеющий пользоваться возможностями системы.
Анализ эффективности программ привлечения
Предприятию мало иметь разработанную систему повышения лояльности — необходимы также средства контроля над ее эффективностью. Необходимые статистические данные должны накапливаться в системе управления. Причем в дальнейшем руководство сможет получить анализ эффективности системы, выраженный в денежном выражении и в увеличении пула клиентов. Для этого в системе создаются различные отчеты, показывающие динамику изменения статистических данных, как в табличном, так и в графическом виде.
Проблема состоит в анализе достаточно разнородных по своей природе данных — не всегда даже понятно, что именно анализировать и есть ли хоть какая-то взаимосвязь между проводимой программой (или программами) удержания клиентов и колебаниями оборотов, объемов продаж и так далее. Есть несколько методов, которые можно применить.
Наиболее простой — статистический анализ. Совместно с лицом, принимающим решения, разрабатывается набор пар сопоставляемых параметров (например, группа товаров — объем продаж), и динамика изменений размещается на временной оси. При этом ось может быть размечена как по абсолютному времени (дни, недели, месяцы), так и точками начала и окончания маркетинговых акций, скидок, распродаж и т.д. Все акции регистрируются в системе, поэтому «временные срезы» строятся автоматически.
OLAP — анализ. Наиболее универсальный метод — позволяет строить выборки данных самому пользователю, причем пользователь сам размещает характеристики, находящиеся на осях координат, устанавливает фильтры, ограничения на выборки и размерность осей. OLAP технология — тема отдельных статей и многих книг и подробнее о ней можно узнать, обратившись, например, к ресурсу www.olap.ru. Однако за универсальность приходиться расплачиваться сложностью в освоении. Основная проблема в данном методе, пожалуй, необходимость времени и желания обучаться работе с системой. Не каждый руководитель станет осваивать подобный «конструктор отчетов» — у него может не хватать времени и на более важные для бизнеса дела.
Экзотические методы: кластеризация (поиск закономерностей в поле данных и объединение сходных групп реакций потребителей в кластеры, исходя из набора признаков) и анализ методами генетических алгоритмов.
Представление вариантов решения проблемы — увеличения потребительской лояльности, кодируется в цепочку чисел «генокод». Затем множество изначально одинаковых или различных решений запускаются в «предметной области», которой может служить выгруженная из системы управления или смоделированная конкурентная среда и статистика финансовых показателей. Благодаря алгоритмам самомодификации («кроссовера», «мутаций», и т.д.) из популяции решений «выживают» только наиболее приспособленные — дающие при расчете наибольшее (или наименьшее) значение целевой функции. Затем наиболее жизнестойкие «индивидуумы» декодируются, и вот они — оптимальные стратегии. Впрочем, это просто в теории, методы эти заслуживают более подробного описания, книги и статьи по соответствующей тематике можно найти как в Интернет, так и в offline.
Информационная система поддержки решений (ИСПП) — для чего она нужна?
Все вышесказанное может быть реализовано только в случае параллельной разработки стратегии повышения потребительской лояльности и информационной системы. Система должна:
- вести статистику взаимоотношений с клиентами
- идентифицировать их по разработанному на этапе консалтинга алгоритму
- предлагать методы поощрения клиента в соответствии с действующими программами стимулирования аудитории
Поиск информации о клиенте должен быть быстрым, информация полной. Кроме того, необходима возможность регулирования методики воздействия на потребителей, без изменений в системе. В случае интеграции системы с существующей или разрабатываемой комплексной системой управления, возможен анализ влияния проводимых программ привлечения на рост продаж, оборотов и в конечном итоге прибыли.
В идеале, кроме обширной и дающей пищу для размышлений аналитической информации (см. предыдущий раздел), система должна иметь мощную оперативную составляющую.
Представьте себе ситуацию: клиент заходит в ресторан, протягивает свою карту клиента метрдотелю, тот с улыбкой проводит его к столику, считывая в это время карточку миниатюрным терминалом. Когда клиент садится за столик, информация о карточке по радио каналу уже поступила в компьютер менеджера зала. Официант, который подошел к столику, уже знает, что за столиком сидит Вадим Иванович, что позавчера у него был день рождения (нужно поздравить!), что каждый день он здесь ужинает, а по пятницам пьет пиво. А пиво он предпочитает «Варштайнер», и на закуску берет, как правило, куриные крылышки в кляре. Менеджер зала, кроме того, имеет информацию о том, что средний чек Вадима Ивановича составляет 40 долларов, и обслуживает его всегда официант Володя. Вот он, кстати, и пошел к столику.
Скажете, утопия? Нет, это — достижимая реальность.