И ведь придумал же кто-то, кого мы уже очень долго не можем найти, байку о высокой эффективности скидок и убедил бизнес раздавать их всем направо и налево. Этот лжец скрылся, оставив нам очень невеселое наследство. Пока еще не все потеряно, призываю Вас, остановитесь, не губите своих клиентов, не транжирьте прибыль, не дискредитируйте сам феномен клиентской лояльности.
Рождение и смерть легенды
Как родилась легенда о том, что скидка может привести и удержать клиента? Вероятно, в году 94 или 95 уже теперь прошлого двадцатого века многие компании занимались ценообразованием по принципу: «МКТЛ» — Мне Кажется Так Лучше. Человек, наделенный соответствующей властью, решал, сколько будет стоить его продукция.
Легкость и волюнтаризм в назначении наценки не мог не сказаться на политике скидок. Это просто оборотная сторона. Но если в сфере ценообразования сегодня ситуация все же меняется — появляются планирование, конкурентный анализ, отражение уникального торгового предложения (УТП), — то в области скидок до сих пор прошлый век. Все та же надежда на чудо и русское «авось». Ниже приведен конкретный список чудес, в которые до сих пор верят предприниматели, продолжая раздавать скидки:
Чудо 1. Клиенты нам поверят
Чудо 2. Клиенты к нам придут
Чудо 3. Клиенты с нами останутся
Чудо 4. Клиенты расскажут о нас в своем кругу
Чудо 5. Клиенты вернутся снова (проявят лояльность)
И главное чудо. Предоставляя скидки, мы построим прибыльный бизнес
Откуда взялась наивная вера в сказки о скидках? У каждого предпринимателя и продавца найдется, по меньшей мере, один пример из личной практики чудесного действия скидки. Знаете, когда все было плохо, клиентов не было и денег не было, но потом догадались объявить о скидке, и пошла торговля, и стало хорошо. И клиенты появились, и деньги, и даже прибыль, правда, очень маленькая. Это как в нетрадиционной медицине: то кровопусканием, то пиявками, то иголками, а то, вообще, одной чудесной таблеткой от всех хворей избавляют. Причем эффект обещают незамедлительный, а результат — вечный.
Светофор
Представьте, что в голове клиента есть зона мозга, которая принимает решение о покупке. При изучении самого процесса продукт и рынок значения не имеют. Согласитесь, что на рынке b2c, что на рынке b2b, товар покупают люди. А у большинства из них есть мозг. А в нем — зона, которая активизируется, когда надо принять решение о покупке. Участие нескольких человек в процессе покупки тоже, в конечном счете, ничего не меняет — окончательное решение принимает кто-то один. Даже в равном партнерстве один партнер инициирует разговор о покупке, потом у всех включается эта, склонная к покупкам, часть мозга, партнеры спорят, обсуждают, сравнивают, потом кто-то принимает решение, пусть даже с согласия и разрешения другого (других). Я хочу сказать, что склонная к покупкам часть мозга в определенном смысле работает одинаково при любых покупках.
Представьте эту часть мозга как окружность, которая разделена на две части. Одна часть, к примеру, — зеленая, вторая — оранжевая. Предположим, что в принятии решения участвуют два мотива:
А) один мы назовем «меркантильным» — он включает в себя пользовательские характеристики продукции, условия продажи и поставки и, конечно, вопрос стоимости.
Б) второй мы назовем «немеркантильным» — сюда входят все остальные причины, которыми руководствуется человек.
Меркантильный мотив на окружности мы обозначим зеленым цветом. Оранжевым — не меркантильные причины.
Проведем эксперимент, для которого нам придется задействовать все ресурсы нашего воображения.
Приходит клиент, и мы встречаем его скидкой. В голове клиента баланс нарушается в пользу зеленого цвета. Клиент заходит в один магазин, в другой, в третий. И везде видит скидку. Зеленый цвет, меркантильные мотивы принятия решения уже не просто доминируют. Они подавляют все остальные. И клиент становится циником. Он говорит:
- А когда вы мне увеличите скидку? Я к вам уже дважды заходил.
- А почему у вас скидки нет? В соседнем магазине есть, ну и что, что у вас без скидки цены ниже, я пойду туда, где есть скидка, где меня, как клиента, ценят.
Клиенты быстро и с большим удовольствием пополняют отряд циников. Их перестает интересовать все, за исключением цены. Но, позвольте, а кто их сделал циниками? Да те компании, которые давали скидки за сам факт визита в магазин. Те, кто думал, что скидки на всю жизнь привяжут клиента к компании.
Политика предоставления скидок губительно влияет на отношения продавец — покупатель. В краткосрочной перспективе скидки, порой, решают проблему сбыта, но в долгосрочной перспективе — это удавка для бизнеса, сплетенная собственными руками из благого намерения. Что мешает ретейлерам отказаться от скидок? Страх. Они боятся потерять клиента и лишиться даже той малюсенькой прибыли, которую он приносит. Ведь вероятность того, что ты откажешься от скидок, а твой конкурент — нет, очень велика.
Но постойте, никто и не предлагает взять завтра и закрыть дисконтную программу без объяснения причин. Просто любым инструментом нужно пользоваться грамотно. Никто не мешает компании выделить группу наиболее ценных клиентов и, продолжая поощрять их скидками, постепенно расширить их перечень немеркантильных причин покупок. Мягко воздействуя на оранжевую зону мозга, ретейлеру вполне по силам вытеснить меркантильную доминанту и отучить своего клиента от крайних проявлений цинизма. Клиент будет чуть меньше обращать внимания на цену, теперь он оценил вашу особенную автостоянку. Чем стоянка особенная?! А вот это уже вам самим надо придумать. Увеличиваем долю оранжевого, и клиент начинает ценить сноровку и приветливость вашего персонала. Еще немного оранжевого, и клиента уже не интересует цена, он говорит: «Мне все равно, сколько она стоит, я хочу именно эту машину!»
О, что я слышу, некоторые читатели говорят: «Развивать немеркантильные мотивы покупок очень сложно. У нас пока, слава Богу, и скидки неплохо работают!» Как работают скидки — большой вопрос. Продавцы уповают на то, что, соглашаясь на скидки и, соответственно, меньшую прибыль, они добирают потери за счет роста оборота. Если мы даем скидку в 5%, то клиент приходит два раза, а если не даем — только один. На вопрос просчитывали ли экономический эффект, как правило, уклончивый ответ. Мол, и без того есть чем заняться. При этом те, кто действительно посчитали эффективность, пришли к неутешительным выводам: снижение цены способно погубить бизнес. В 1992 году компания McKinsey and Company провела исследование, которое охватило 2463 компании, которое в числе прочего показало, что снижение цены (скидка) на 1% без изменения объема продаж понижает доходы на 11,1%. А некоторые российские компании предлагают клиентам скидки до 40%. Это насколько же они планируют поднять обороты?
Скидка — инструмент распродаж и избавления от остатков. Неужели еще не пришло время пересмотреть свое отношение к ним? Пора уже отказаться от иллюзий:
Чудо 1. Клиенты нам поверят.
Да, но только если мы будем честны с ними.
Чудо 2. Клиенты к нам придут
Да, но только если мы сделаем им достойное предложение.
Чудо 3. Клиенты с нами останутся
Да, но только если их ожидания оправдаются, и мы не будем предъявлять к клиентам невыполнимых или неприятных требований. Мысль о том, что компания может предъявлять клиенту неприемлемые требования, для кого-то окажется новой. Это следствие того, что многие компании не смотрят на себя глазами клиента. Не смотрят, потому что картина неприглядная. Проиллюстрирую примером. Довелось этой зимой менять летнюю резину на зимнюю. Приехал в крупную специализированную компанию. Пока стоял в очереди для оформления заказа услышал, что сотрудница, заполняя заказ, просит назвать фамилию, номер телефона, марку и номер автомобиля. Это и есть те самые требования. Я решил, что не расположен к откровенности. Когда подошла моя очередь, попросил девушку оформить заказ без персональных данных. Я был, конечно же, первым. Сказать, что она удивилась — ничего не сказать. Ее выбило из программы так, что мне пришлось назваться Банкнотовым Банком России, номером моего телефона стал номер банкноты, которая была в руках, и, судя по бланку заказа, на Оку были установлены 17 дюймовые колеса. Компания предъявила мне требования, с которыми я в тот момент не был готов смириться. Поеду ли я к ним менять зимнюю резину на летнюю? С какой стати?!
Чудо 4. Клиенты расскажут о нас в своем кругу
Да, но только если в их жизни нет ничего более интересного. Но у Вас есть шанс. Мы можем устроить такое обслуживание, подарить клиенту такое впечатление, что у него просто не будет выбора: рассказывать или не рассказывать. Если правильно подойти к процессу, то клиента будет просто распирать (простите за сленг) от желания поделиться впечатлением от компании со всеми, кто его согласится слушать.
Чудо 5. Клиенты вернутся снова
Да, но только если будут уверены в том, что понравившийся им товар и сервис не случайность и они вновь получат желаемое.
Чудо 6. Предоставляя скидки, мы построим прибыльный бизнес
Возможно, но только если его прибыльность будет меньше, как минимум на объем предоставляемых скидок. С точки зрения инвестора, вкладывать деньги в бизнес, строящий отношения с клиентами на скидках, означает прийти на званый ужин в тот момент, когда праздничный торт уже разложен на тарелки присутствующих, многие торт уже съели и теперь поглядывают то на дверь, то на часы.
Поверьте, клиенту не нужна скидка! Справедливая и конкурентная цена — этого вполне достаточно.
Поиск альтернативы
Что должен сделать продавец, чтобы компенсировать отсутствие скидок? Первое — смена парадигмы мышления. И самая главная перемена касается основания, на котором строятся отношения с клиентом. Клиент должен стать центральной фигурой, вокруг которой строятся бизнес-процессы компании. А компания должна спрашивать себя:
- Какое впечатление мы производим на своего клиента?
- Какую ценность мы создаем?
- Можем ли мы предложить клиенту бОльшую ценность за те же деньги?
- Что ожидает от нас наш клиент? С какими ожиданиями мы успешно справляемся? Какие ожидания превосходим? Какие ожидания мы пока не можем или не хотим удовлетворять?
Поиск альтернативы скидкам начинается с банального понимания своего клиента. Мысль о том, что надо знать своего клиента, не нова. Больше того, мы уверены, что вы считаете себя лучшим знатоком своего клиента, потому что на своем рынке вы уже 10, 7, 5 или сколько там лет. При этом вы должны будете согласиться, что, порой, люди живут бок о бок десятки лет, но в один момент вдруг понимают, что совершенно не знали своего супруга, сына и т.п.
Если вы будете открыты и зададитесь вопросом, сколько денег я могу дополнительно заработать, если узнаю клиентов чуть-чуть лучше, то предлагаемая информация окажется для вас полезной. Что на практике означает знать своего клиента?
Нет, это не статистические данные, типа среднего возраста или уровня дохода. Это не знание клиента, а математика. Утверждать обратное значит согласиться с тем, что знать своего ребенка — это знать его рост, вес, количество зубов и расстояние между зрачками. Знать своего ребенка — это, в первую очередь, понимать, чем он будет руководствоваться, когда жизнь поставит его перед тем или иным выбором. А выбираем мы по сотни раз на дню. За выборами человека (сына или покупателя — не важно) стоят ценности. Знание ценностей другого человека дает вам право надеяться, что вы его знаете и можете понять его поведение, предсказать его выбор. Вы знаете приоритеты своего клиента?
Что ценит клиент банка? Надежность вклада? Прибыльность? Престижность? Близость к власти?
Опросы, анкетирование, фокус-группы могут задать неправильное направление маркетинговой мысли, особенно, если эти инструменты призваны доказать чью-то точку зрения. Нет ничего проще, просто правильно поставьте вопрос:
- Почему вы не доверяете банку «ПИК» (это условное название)?
- Какой банк надежнее банка «ПИК»?
- Какой суммой вы готовы рискнуть, делая вклад в «ПИК»?
Отвечая на вопросы или рассуждая на какую-либо тему, человек использует свои знания и способен оперировать ими. Он может выбрать один вариант ответа или другой. Он может даже обмануть. Ну а раз может, то часто и обманывает интервьюера. Почему? Потому что хочет, чтобы о нем думали определенным образом. Есть и другие мотивы для обмана. Там, где человек говорит, обман не редкость. Там, где человек совершает поступки, правды гораздо больше.
Если правильно наблюдать за поведением человека, знать, на что смотреть и как это интерпретировать, вы сможете понять, что же для него действительно важно. В нашем случае надо, прежде всего, обратить внимание на задаваемые потенциальным клиентом вопросы. Они и поведение клиента, в данном случае, и есть проявление его приоритетов. Важно обратить внимание на вопросы, нежелательный ответ на которые игнорируется. Например,
- Скажите, а вы ведь Московский банк? — Может показаться, что, задавая этот вопрос, клиент подчеркивает важность нахождения штаб-квартиры банка.
- Нет, мы из Самары.
- Ну и ладно, — резюмирует клиент. Такой поворот событий показывает, что фактор местонахождения штаб-квартиры банка пустяковый. А вот если бы клиент сказал, что его не устраивает банк из Самары, тогда мы бы узнали, по крайней мере, один решающий дело приоритет.
Мой опыт показывает, что одним из существенных приоритетов для частных лиц является простота коммуникаций. Если клиент понимает, что ему говорят сотрудники, то у этого банка большие шансы на успех. Но вот сотрудники банка, переходя на просторечия, чувствуют себя крайне дискомфортно: они-то как раз гордятся способностью без запинки произносить финансовые термины.
Если мы знаем приоритеты клиента и можем им соответствовать, то мы свободны от необходимости иметь минимальную цену. То есть в случае с банковским вкладом, «минимальная цена» означает наилучшее предложение по сравнению с другими банками. По результатам уже упомянутого исследования компании McKinsey увеличение цены на 1% повышает доход компании на 11%. Подведем промежуточный итог:
a) мы узнаем приоритеты наших клиентов;
b) выбираем наиболее перспективную группу клиентов (опционально);
c) находим способ работать на приоритеты клиентов;
d) повышаем цену и получаем дополнительный доход;
e) клиенты, которым нравятся наши стандарты работы, становятся сначала постоянными, потом лояльными.
Это тот результат, который вам нужен? Тогда давайте построим пошаговый план реализации программы формирования лояльности клиентов, которая одновременно предполагает отказ от скидок.
Приоритеты клиента
Люди «делятся» на четыре группы: идеологи, материалисты, эмоционалы и виталисты. Касательно банковских услуг наш перечень будет носить иллюстративный характер:
- Приоритеты идеологов: Правильно. Предсказуемо. Формально (официально).
- Приоритеты материалистов: Выгодно. Расчетливо. Экономно.
- Приоритеты эмоционалов: Интересно. Любопытно. Впечатляюще.
- Приоритеты виталистов: Безопасно. Надежно. Просто.
Как видите, на всех не угодишь. Приоритеты существенно различаются. Сделать одно предложение, которое могло бы заинтересовать всех, не получится. Жадность многих привела к Мавроди, но ведь не всех же, у кого была техническая возможность.
В России доминируют люди с эмоциональными и витальными приоритетами. А политика скидок приучает клиентов к материальным стереотипам. Помните начало разговора? Требовать скидки — это совершенно не наш стиль потребления и напрасно ретейл навязывает его своим клиентам, ох напрасно. Откуда такие выводы? Я основываюсь на результатах тестирования систем ценностей русскоговорящих пользователей Интернета, которое мы проводим с 2001 года. Получены тысячи отчетов. Статистика неумолима: людей с доминирующими эмоциональными и витальными ценностями в разы больше, чем тех, для кого материальные или идеологические приоритеты стоят на первом месте.
Чтобы составить представление о приоритетах ваших клиентов, задайтесь вопросом: «Как клиент желает, чтобы его обслужили?». Быстро, весело, надежно? А может, индивидуально? Или доходчиво?
Вам хочется выбрать все из этого списка? Это против правил. Так дойдет и до того, что вы всем богам сразу присягнете. Уж извольте выбрать один приоритет. И тут, конечно, есть о чем подумать. Стоит ошибиться с приоритетом, и клиенты останутся равнодушными. Но не думайте, что вы выбираете приоритет впервые. Вы и сейчас ставите что-то в своем бизнесе на первый план. Различие в том, что сейчас на первом месте, почти наверняка, стоит ваш приоритет, а не клиента. Компания станет (гораздо) более клиентоориентированной, если приоритеты клиента выйдут вперед. Понимаете, о чем это я?
Следующий вопрос — сколько приоритетов искать? Идеально, если вы остановитесь на одном. Максимум два-три, при условии, что есть главный приоритет, а остальные «работают» на него. Помните вывеску в автомастерской: «Быстро, Дешево, Качественно — выберите что-то одно, и мы отремонтируем автомобиль в соответствии с вашими ожиданиями». Очень точно отражена идея одной доминанты. Вот только, как ее определить, если задавать этот вопрос клиентам бесполезно, все равно соврут? Только наблюдать. Вот, если клиент нетерпелив и торопится, то, вероятно, он будет ценить скорость обслуживания. Если переспрашивает и выглядит растерянным — попробуйте говорить с ним проще, настолько — насколько это возможно. Если клиенты банка, заходя, интересуются лицензиями, то может их и правда интересует надежность. Правда, свидетелем таких разговоров я пока что не был ни разу.
На кого работать?!
Сложный выбор, от которого многие компании отказались. Не имея смелости выбрать ключевого клиента, они работают для всех. Представьте, что вы играете в карты на деньги и ставите на кон все, что у вас есть. Вам может повезти, а может и нет. Если не повезет, то будет совсем плохо. Риск действительно большой. Как выбрать приоритеты, на которые можно смело ставить?
Простого ответа у меня нет. Зато есть много вопросов и намеков, которые должны помочь. Группа клиентов, разделяющих ваши приоритеты, должна быть достаточно многочисленной, чтобы обеспечить выполнение плана продаж. Каков он у вас?
Группа клиентов, разделяющих ваши приоритеты, должна иметь тенденцию к росту. То есть приоритеты должны быть «модными». Если вам повезет, то вы будете работать на приоритет из серии вечных ценностей. Классика жанра из моды не выходит.
Приоритет клиента, который вы готовы поставить во главу угла, — это приоритет, который вы готовы сделать компасом и маяком. Он должен быть небезразличен и вам, и вашей компании, и ее корпоративной культуре. Тут важна искренность намерений. Если вашей компании безразличен приоритет, который заявлен краеугольным, то ничего приличного в плане маркетинга и лояльности не выйдет. Ни у кого еще не получалось. Ничто великое не рождается вне страсти.
Публичная демонстрация
Отвечая на вопрос, врут не только клиенты, но и компании. Компании, рекламируя себя, пользуются головами одних людей, а выполняя работу — других. И эти люди мало что друг о друге знают. Бизнес-практика такова, что продавцы могут не знать, что там реклама пообещала клиентам. Они не в курсе, каким принципам их компания публично присягнула.
Банк решил сделать ставку на тех, кто ценит простоту в общении, сделал ребрендинг, рекламу, известил мир о своем приоритете. А вот оповестить операторов, работающих с клиентами, не счел нужным — что они дети, сами не поймут?
Верность принципам клиент оценивает по поведению компании. Поведение компании — это поведение ее сотрудников. Возможно, не каждый клиент сможет описать приоритеты компании в силу скудного словарного запаса, но каждый поймет их. Обмануть невозможно!
Еще одно опасное заблуждение — только сотрудники, контактирующие с клиентами, должны демонстрировать верность заявленным приоритетам. Что если компания соглашается на полумеры? Значит, она не верит в заявленные ценности, значит какие-то другие ценности важнее. И что в итоге? Конечно же, сотрудники будут руководствоваться не теми принципами, которые заявлены в рекламе, а теми, которые важнее. Выбирая принцип, с помощью которого планируете захватить рынок, убедитесь, что вы, ваша компания готовы быть верными своим же словам. Принципы должны стать вашими маяками и компасами.
Пожинаем плоды
Вот теперь можно поговорить и о награде. Чем же хороша лояльность? Лояльность хороша повторными покупками. Могут ли скидки сподвигнуть на повторную покупку? Могут. А еще, если вы хотите, чтобы с полок смели весть товар, то его можно просто раздать. Бесплатно. Смысл коммерции в получении добавленной стоимости. И чем выше добавленная стоимость, тем больше смысла в коммерции. Совместить две идеи — «максимальную добавленную стоимость» и «лояльность клиентов» — совсем не сложно. Достаточно дать клиенту то, что он ценит больше, чем деньги.
Возьмем, к примеру, банковский вклад. Предположим, что средняя ставка 12% годовых. Предположим, что вы выбрали «простоту и доступность коммуникации» в качестве приоритета, на котором строите бизнес. Вы убедили персонал, что «простота коммуникации» должна стать их приоритетом. Вы научили персонал, как говорить с клиентом «по-простому». Смело устанавливайте 11% годовых. Клиенты, для которых понимание представляет ценность, найдут объяснение своему предпочтению, они уверены, что правильно сделали, что отдали свои деньги тем, кто говорит с ними на одном языке.Вот о чем речь! Вы можете зарабатывать больше или гораздо больше. Для этого надо отказаться от скидок и предложить клиентам бОльшую ценность.
Все время где-то рядом крутится страх. А что если клиенты не оценят наши усилия? Что если вы к ним с полным набором знаков внимания, а они цинично потребуют скидок? Гарантий никто дать не может. Но посмотрите на компании, которые стали культовыми. Они выбрали приоритет и бескомпромиссно его отстаивают. Клиенты, ценящие те же приоритеты, не только лояльны культовой компании, но и с удовольствием платят больше.
Культовой мы называем компанию, которая создает культовые товары. Культовыми товарами мы называем товары, у которых есть культовые почитатели. Культовые почитатели, это клиенты, которых цена не очень-то интересует. И в любом случае они никогда не сравнивают товар своей компании и товар конкурентов по цене. А если быть точнее, они вообще не видят в других компаниях конкурентов. Да, есть компании, которые производят товар того же назначения, но разве ж они конкуренты
Культовые почитатели, то есть лояльные клиенты, получая от сделки гораздо большую ценность, готовы и рады оплатить бОльшую цену за товар.
Что нужно компании, чтобы стать культовой. Деньги? Некоторые культовые компании начинались с гаража. Деньги, вероятно, не помешают, но не они необходимое условие.
Идея? Идея — это очень хорошо, но некоторые культовые компании начинали с одной идеи, потом отказывались, принимались за мотоциклы и становились культовыми. Люди? Хочется сказать — да, люди. Но люди тоже не критическое условие успеха. Самым важным условием являются принципы, на которых строится работа сотрудников компании. В компании сначала возникает культовая корпоративная культура и только после того, как сотрудники стали лояльными и поверили всей душой в корпоративные принципы, появляются культовая продукция, потом культовые почитатели, потом прибыль.
Скидки, которым мы с уверенностью говорим «нет», — это указатели, на которых только написано, что они ведут к лояльности. Но на деле завести они могут лишь в трясину. Не верьте в скидки! Поверьте, что лояльность — это награда за бескомпромиссное служение важным для клиента приоритетам.